Инструкция командная работа и лидерство

В предыдущем уроке была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы.

Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса – умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера.

Содержание:

• Тест на командные роли
• Методы Карнеги
• Лидер и командообразование
• Проверьте свои знания

В настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов.

Основа таких занятий – ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.

Как определить роли в команде. Тест на командные роли

Тест, который вы сейчас будете проходить, основан на методике поиска эффективный ролей, которую придумал Рэймонд Мередит Белбин, и является нашей авторской интерпретацией данной методики. Рэймонд Белбин разработал и спродюсировал программу «e-Interplace», которая в настоящее время применяется во многих организациях при составлении рекомендаций по командным ролям.

Для правильной интерпретации ответов следует соблюдать несколько правил во время прохождения теста:

• В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению.
• Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов.
• Одному предложению можно присвоить минимум 2 балла.
• Данные теста будут записаны после того, как вы ответите на последний вопрос и увидите подтверждение окончания теста. Если вы закончите тест ранее последнего вопроса и закроете страницу, данные не будут сохранены.
• Тест можно проходить любое количество раз, но помните, что сохраняется только последний. Если этот тест вы уже проходили, то в левом меню отобразится знак .

А теперь немного теории.

«Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»

Выбор эпиграфа к данному уроку не случаен, это слова Д. Карнеги (1888-1955 гг.), автора многих произведений по самосовершенствованию, успешному общению, ораторскому искусству. Многие идеи, выдвинутые этим всемирно известным специалистом в области отношений между людьми, остаются актуальными по сегодняшний день. Некоторые советы американского психолога Дейла Карнеги из книги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» можно применять как теоретическое пособие для организации эффективной работы команды. Основные из них:

• Начинайте день с похвалы сотрудников. Это послужит залогом для большей самоотдачи и создаст дополнительную мотивацию;
• Хвалите за любое достижение и успех. Следствием, как и в предыдущем случае, будет мотивация и желание дальше работать более эффективно;
• Хороший лидер воспитывает лидеров у себя в команде. Ваши подчиненные должны быть лидерами сами для себя, уметь работать без вас;
• Сделайте так, чтобы люди были счастливы выполнять свою работу. Видя в ваших предложениях выгоду для себя, сотрудник полюбит и вас, и свою работу, что сделает его более нацеленным на хорошее выполнение своих обязанностей;
• Указывайте на ошибки лично. Критикуя человека публично, вы не только ставите его в неудобное положение, но и себя выставляете несочувствующим. Указывая на ошибки, будьте вежливым, приводите примеры собственных оплошностей. Это сделает вас в глазах других человеком, заслуживающим доверия;
• Говорите о людях хорошо. Давая характеристику своим сотрудникам, указывайте на качества, которых, возможно, нет, но которые нужны для работы. Это будет мотивировать их соответствовать полученной репутации и развивать недостающие качества.

Как видно из вышеперечисленных принципов, эффективная организация работы команды держится на умении налаживать связь с коллективом и мотивации людей.

Лидер и командообразование

Командообразование (от англ. team building) – процесс, направленный на создание и повышение эффективности работы команды.

Какова при этом роль лидера? Ранее мы определили, что лидер необязательно должен обладать харизмой (Б. Гейтс) или заботиться об общем благе (Наполеон). Непременной чертой каждого лидера является наличие последователей. Это умозаключение приводит к пониманию того, что лидер должен стать связующим звеном для команды, обеспечивающим и направляющим успешную работу как группы в целом, так и каждого ее члена.

Современные исследования в данном направлении дают следующие общие методологические рекомендации по налаживанию деятельности команды.

Журнал «Forbes» выделяет пять основных шагов по созданию эффективной команды:

• Создать атмосферу доверия и уважения между членами (особенно это важно для старт-апов). Это позволит лидеру быть уверенным в команде, в ее работоспособности во время его отсутствия, а также в нормальной внутренней коммуникации.
• Лидер должен быть верным данному слову. Человек получает то, что дает. Поэтому требуя высокой производительности от команды, нужно и самому хорошо выполнять свои обязанности.
• Организуйте неофициальную встречу всех сотрудников. Хотя корпоративными праздниками сейчас никого не удивишь, их ценность как средства для знакомства, неформального общения и налаживания связей огромна. Если нет возможности провести корпоратив, просто пригласите своих сотрудников поиграть, например, в футбол. Часто во время командных действий проявляется индивидуальный характер и природные таланты, что позволяет лидеру лучше узнать подчиненных.
• Разрешайте конфликты. Не должно быть никакого недопонимания между участниками. Привлекайте всех задействованных в споре и принимайте решение, выслушав обе стороны. Так формируется разносторонний взгляд на проблему.
• Сделайте привлечение новых членов в команду коллективным решением. Обсуждайте кандидатуру нового сотрудника с группой. Пусть сотрудники поговорят с ним, ведь именно им работать с этим человеком бок о бок, и не последнее значение имеет то, как он впишется в коллектив.

Проект Википедии WikiHow рекомендует руководителю свою методику, построенную на семиступенчатом алгоритме организации сильной команды:

✔	Подбирайте в команду таких членов, которые мотивированы продемонстрировать свои навыки. Каждый участник группы должен быть уверен в ценности именно своих способностей и своего вклада в рабочий процесс для успешного результата всего проекта.
✔	Привлекайте в команду людей с разными знаниями и навыками. Это даст возможность быть готовым к различным сложным ситуациям.
✔	Сформулируйте цель для вашей команды и убедитесь, что каждый ее понимает. Так команда будет работать, как слаженный механизм.
✔	Определите роль каждого члена команды, соотношение ролей и их значение для команды в целом. Таким образом, каждый будет знать, какую функцию выполняет он и другие в общем деле, нести ответственность за свою часть работы.
✔	Все члены команды должны работать открыто перед остальными. Доверие непосредственно влияет на эффективность.
✔	Вы должны воспитывать лидера в команде. Человеку, который выделяется среди других компетентностью, мотивацией, можно делегировать часть полномочий, поручить более важные задания.
✔	Общаться в частном порядке с каждым членом команды, у которого возникли трудности. Лидер несет полную ответственность за устранение любых помех в работе.

На этом мы подводим уроку итог.

Дополнительные материалы к данному уроку

Также вы можете прочитать полезные материалы по лидерству в специальном разделе «Лидерство и взаимоотношения» нашего блога. Тему данного урока дополняют статьи:

• Мозговой штурм и 10 правил его эффективного проведения
• Что такое дружба? Законы дружбы
• Принципы и особенности командообразования

Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Теперь же предлагаем пройти экзамен по теоретической части урока.

Роли в команде и стили лидерства. Принцип работы в команде

О ролях в команде и принцип работы в команде написано много. Постараемся быть оригинальными.

Наш опыт мы передаем в рамках работы с реальными командами (как торговыми, так и управленческими). Со структурой работы можно познакомиться здесь.

Итак, роли в команде и их взаимодействие (Принцип работы в команде).

Роль «Мотиватор» может занимать только лидер, и лидерская позиция может передаваться только лидером. Там же находится точка принятия решения.

Роль «Координатор» также закрепляется за лидером. В случае необходимости эта роль передается любому члену управленческой команды.

Роль «Исполнитель» выделяется только в проектной команде и то не всегда. При исполнении надо показать результат, отличающийся от других, чтобы иметь право кого-то куда-нибудь вести.

Роль «Финишер». Это тот, кто работает на завершение задачи. Чтобы контроль качества был проведен, так, что все было бы приведено в соответствие. Как правило, «Финишер» отличается от Лидера своей настойчивостью. Вообще — это вторая волевая роль в команде, но другой конфигурации. Поэтому центр принятия решения может быть распределен и представлен этими двумя ролями.

Выделение дополнительных ролей: «Контролер качества» и «Контролер времени» может оказаться достаточным, чтобы команда отработала эффективно. «Контролер качества» проверяет, соответствует или не соответствует результат установленным критериям и сообщает «Лидеру». «Лидер» вдыхает энергию на завершение проекта. Если «Контролер качества» ориентирован не только на процесс, но и на задачу, то для него важнее доделать, чем начать что-то новое. Это качество добавляет «Контролеру качества» драйв на завершение. Вцепился и, пока задача не решена, никто никуда не спешит. «Контролер качества»:

• отвечает за завершение задачи
• занимается планированием
• планирует генерацию, количество проб
• сколько времени на это отводится,
• в какой структуре команда будет работать

В рамках выполнения основной задачи «Лидер» чаще всего переходит либо на анализ ситуации, либо на генерацию идей.

Роль «Генератор идей» — это человек, который способен быстрее других находить варианты решений, отличающихся от других свой конструктивностью, неожиданностью, новизной.

Роль «Оценщик критик». Он видит слабые места, но важно: его задача сказать, что и каким образом можно улучшить и указать на «слабые места» в решении.

Роль «Душа команды». Без нее проектная команда может обойтись. В функциональных командах это человек, который больше ориентирован на отношения, чем на задачу.  Важно, чтобы он был. Это человек, который встречает пришедших с «полей». Он обычно поддерживает разговор о:

• клиентах
• трудностях, новостях
• предлагает чай, кофе и т. д

В управленческих командах такая роль зачастую отсутствует, так как управленческая команда похожа на «банку с тараканами». Для снижения напряженности, в таких командах вводят секретаря, который занимается обеспечением и «расселением». Но, если душевных руководителей собирается больше одного, то команда превращается в дом отдыха.

Роль «Эксперт». Специалист, носитель знаний, человек, который накапливает информацию. Ему это нравится. Он может быть наставником и передавать информацию другим людям. «Эксперт» с трудом переживает варианты новых задач, где его компетенция снижена.

В функциональных командах можно выделить роль «Дипломат», который отвечает за поиск ресурсов. Чаще эта роль закрепляется за «Лидером». В управленческой команде дипломатами должны быть все. Поиск ресурсов каждый осуществляет в своей области.

Принцип работы в команде. Разрушительные роли в команде

«Руководитель паники». Его любимая фраза: «Все пропало!»  Порой даже не слышит до конца все цели и задачи.

«Саботажник». Небрежно выполняет свои обязательства или игнорирует задачи. Чаще встречается «тихий саботаж».

«Настаивающий на особом отношении».  Человек с лидерским потенциалом.  Своим поведением он заявляет: «Я здесь!» Игнорирует требования к принятию решения. Часто думает, как обидится, чтобы все поняли.

«Сибарит». Он никогда не забудет о том, чтобы покурить, о том, что есть перерыв. Предложит увлекательную задачу не в рамках основной задачи.

«Несчастный». Похож на «Настающего на особом отношении». «Когда я умру, вы все поймете» показывает он своим поведением. И если их работу признают «не очень», то они обижаются. Его поведение очень похоже на ситуацию:

Ему говорят: если ты вратарь, то прыгай резче. А в ответ: если вам это надо, то прыгайте сами. Отказывается от ответственности.

Если какие-либо разрушительные роли свойственны в 35% поведения команды, то надо вводить стандарты поведения. Чаще коррекцию надо начинать с лидера. Тот вид поведения, который свойственен «Лидеру» — свойственен чаще и членам команды.

Принцип работы в команде. Стили лидерства в команде

Из практики можно выделить три варианта стиля лидерства.

Единоличный авторитарный стиль

Все члены команды являются исполнителями, а все остальные роли выполняет лидер. Это хорошо в кризисной ситуации или в ситуации форс-мажора. Данный стиль так же хорош на первом этапе работы команды. Когда и отношений нет в команде, и никто не поддерживает Лидера. Ограничение стиля:

• не способствует решению сложных задач
• ограничивает развитие потенциала команды (у короля появляется свита) и лидер сам не развивается. Если работа продолжается все время в таком режиме, то из команды уйдут все, кто по ролевой специализации не является исполнителями. Вера в лидера, при таком стиле, как в бога, но до первой «промашки»

Единоличный командный стиль

Лидер выполняет роль «Мотиватор», «Координатор». При необходимости – «Исполнитель» (когда надо показать пример, обучить). Состав при таком стиле начинает компенсировать недостатки лидера. При таком стиле «Генератор идей» и «Оценщик критик» не могут находиться в роли «Лидера». Роль «Контролер качества» не четко представлена.

Этот стиль не дает в полной мере развиваться в команде такому важному качеству, как ответственность. Стиль не развивает лидерский потенциал.

Распределенное лидерство

Чаще всего такой стиль лидерства появляется только в управленческих командах примерно через 3 — 4 года. Суть такого лидерство состоит в том, что основной Лидер команды выполняет роль «Мотиватор» и «Координатор» в задачах, связанных со стратегией, во всех остальных лидерство передает членам команды. Конфликты практически отсутствуют, так как при распределенном лидерстве сильная позиция основного лидера и лидеров на подзадачу. Работа такой команды напоминает футбольную команду на поле. При таком виде лидерства, как правило, команды показывают лучшие результаты, чем при других стилях лидерства.

Команда может не зайти на этот этап. Это происходит тогда, когда цели в команде ставились на текущий день, без прицела на потенциал и развитие. И цели определялись только амбициями самого лидера, а не членов команды.  Часто при таком варианте развития возможна «передача (перехват) бизнеса». Это происходит в том случае, если смена менеджеров более 50% (Принцип работы в команде).

О компетенциях команды и их моделировании можно прочитать здесь

Как развивается команда

На пути к команде каждая группа проходит стадии развития, которые требуют участия лидера: правильно смоделированные и простимулированные процессы создают сильную команду, порождают доверие и принятие.

Схематично эта работа представляется следующим образом: Знакомство – Неформальное знакомство – Проверка единства целей и взглядов – Создание иерархии – Распределение задач – Первый совместный опыт результативности – Извлечение уроков.

Согласно модели развития команд Б.Такмена и М.Дженсена, представленной в 1977 году, команды проходят ряд фаз:

1. Формирование – коррекция отношений к целям, регламентам, ролям, друг другу.
2. Бурление – возникновение трений, в том числе в силу того, что члены команды начинают больше понимать, чем занимаются.
3. Нормирование – члены детально понимают, как лучше друг с другом работать, по каким нормам живет группа, как организовать процессы.
4. Функционирование – продуктивная работа, процессы постоянно оптимизируются.

Эта этапность может быть нелинейной: например, если в команду добавляется пару новых участников, происходит замена лидера или цели, то она снова может вернуться на этап формирования. Возможно, также, возникновение стагнации, в случае, если успехи команды приводят к тому, что она начинает «почивать на лаврах» и теряет стимул к развитию. Если же задачи, которые решает команда постоянно усложняются, а планка вызовов – растет, не возникает соблазна затормозиться и спокойно почивать на лаврах.

При этом, с развитием команда меньше нуждается в единоличном управлении, а стиль лидерства начинает смещаться в сторону командного или партисипативного, при котором решения принимаются самими участниками. Вершина этого движения – распределенное лидерство, когда сотрудники принимают решения, руководствуясь ситуацией и задачами, а правом влияния наделен каждый член команды и остальные поддерживают его в принимаемых решениях. Такой вариант не всегда доступен в силу культурных, ментальных и других особенностей деятельности. Если бизнес компании предполагает высочайшую степень ответственности или жесткую иерархическую культуру, то полноценные варианты распределенного лидерства не будут реализованы.

Кроме того, не каждая команда способна продолжительное время функционировать в режиме распределенного лидерства. В некоторых ситуациях управление рационально передать наиболее компетентному сотруднику. Наконец, гибкие команды, которые легко переходят на этап самоуправления, скорее характерны для проектных задач, которые собирают профессионалов с успешным опытом совместной работы в кросс-функциональные команды.

Как вырастить из коллектива команду

Еще пару лет назад некоторые работодатели рассматривали тимбилдинги и другие фановые мероприятия подходящим способом для построения команд. Пики популярности тимбилдингов, как самостоятельных мероприятий, пришлись на 2004-2005 годы и 2010-2012 годы – в кризисные годы, как правило, было не до этого. Наигравшись с тимбилдингами и изучив, что это такое, бизнес начал предъявлять к этой форме работы дополнительные требования. Они проводятся, например, в качестве дополнения к стратегической сессии для топ-менеджмента, либо встраиваются в программы празднования памятных дат в жизни компании.

Командообразующие мероприятия по-прежнему востребованы после слияния двух компаний, когда требуется познакомить персонал, в том числе в неформальной обстановке, либо донести изменения миссии и ценностей, новые идеи и подходы. Кроме того, действенны тимбилдинги на начальных этапах развития бизнеса, либо, чтобы взбодрить команду, переключить с повседневной рутины и сделать refresh отношений. Таким образом, они полезны в нескольких случаях:

1. На конкретных этапах развития бизнеса.
2. При решении специфических задач.
3. В качестве поощрения. Мероприятие проводится в качестве элемента корпоративной культуры и связано с вознаграждением за труд. Конечно, не в минус зарплате!

Форматы тимбилдинга могут быть любые: игры на сплочение коллектива, динамические тренинги, квесты, активный отдых. Совместная деятельность обладает командообразующим эффектом, а игровой формат добавляет дополнительные мотивирующие элементы и снижает сопротивление. Даже совместное благоустройство территории, создание и установка скворечников – работают, если выполняется обязательное условие – грамотное целеполагание, включающее содержательную часть и групповую деятельность, а также рефлексию и саморефлексию. Такие мероприятия позволят познакомить персонал с элементами организационной культуры, сервисом, в игровой форме продемонстрировать ценностно приемлемое и ожидаемое поведение. В мероприятия также «вшиваются» механики тренировки и осознания этого материала.

Однако, никакие подобного рода мероприятия, проводимые по отдельности, не могут быть основным инструментом создания, формирования или развития команды. Рассматривайте их как элемент цепочки действий в груминге команды и инструмент сближения людей и донесения до них идеи, улучшения атмосферы и комфортности взаимодействия.

Этапы груминга команды

Настройка командной работы подразумевает системные усилия, предусматривающие трансформацию положения дел как на уровне топ-менеджмента, так и среди линейных сотрудников. Как правило, работа выстраивается по следующему алгоритму:

1. Переговоры с заказчиком – в идеале с собственником или генеральным директором для досконального изучения потребности и масштаба трансформации: точечное вмешательство и воздействие или реализация стратегии развития командных форм работы.
2. Изменения стартуют с топ-менеджмента – проведения тренинговых программ по командной работе, командному менеджменту, командному лидерству. Этот этап предполагает 2-3 месячное взаимодействие и после тренинга: например, выбираются и реализуются темы и векторы развития, формируются команды изменений.
3. В середине этого процесса начинается программа для линейных менеджеров. К этому моменту новые видения топ-менеджмента доходят до этого уровня, линейный менеджмент начинает испытывать потребность в прокачке навыков. Проводится обучение по теме командного менеджмента, управления изменениями, наставничества.
4. Когда вертикальное воздействие в достаточной степени настроило менеджеров верхнего, среднего и линейного уровней, начинается работа с сотрудниками фронт-офисов. Доносится понимание того, что от них требуется, какие формы взаимодействия будут поощряться и ожидаться в будущем.

Добавлю, что, если на верхних уровнях работа ведется тренинговая, индивидуальная, основанная на факторах целеполагания и лидерства, то для рядовых сотрудников чаще всего используются массовые форматы.

Готовы ли российские руководители к изменениям

Сегодня руководители бизнес- и государственных структур осознают необходимость такой работы не на уровне интереса к модной тенденции, а осознания того, что командная работа и лидерство, проектные подходы, гибкое управление ведут к успеху.

Когда ситуация постоянно меняется, топ-менеджеры приходят к пониманию, что единоличного ресурса перестает хватать. Время авторитарных правителей уходит, а руководители охотнее отпускают бразды ручного управления. Тектонический сдвиг для российского менеджмента произошел во время локдауна в 2020 году – тогда объем непосредственного контроля внезапно сократился, но работа при этом не остановилась, а организации не начали самоуничтожаться. Первый тест на практике показал, что можно не руководить всем и всеми лично, перестать корпеть и чахнуть над подчиненными, а передать командам больше инициативы и позволить самоуправление.

Добавлю, что ряд серьезных российских компаний, в том числе и производственных, занимается темой команд с середины 2000-х годов. И, отмечу, в этом преуспели! Кроме того, в последние пару лет скорость изменений стремительно увеличилась. Далеко зашли банки, ритейлеры – для них цифровизация и гибкое управление стали залогом выживаемости.

Недавно с коллегами завершили проект для предприятия, занятого в ВПК. У клиента не было проблемы со сбытом, а стояла потребность открытия нового производства. Руководство предприятия пришло к выводу, что в ситуации дефицита ресурсов, не добавляя гибкости и оперативности, не внедряя принципов самоуправления и не передавая инициативы сотрудникам перспективы развития крайне туманы. Без работы с мотивацией, командным подходом, формулирования и продвижения целей и ценностей, которые персонал будет разделять, завтра выживет редкая компания.

Конечно, готовность к такого рода изменениям определяется спецификой деятельности компании. Например, в некоторых организациях иерархичность культуры, жесткое управление – необходимость. Другой катализатор изменений – сдвиг в сторону рынка работника, а не работодателя. Наступило время людей, которые с юности знают, что работать нужно в командах, понимают пользу гибкости и современных подходов к управлению. Выйдя на работу, эти люди начинают транслировать работодателю такие ожидания – время палочной дисциплины постепенно уходит. Да, конечно, в некоторых сферах средний возраст руководителей традиционно высок, тем не менее и здесь ситуация меняется. Например, на одном из наших проектов костяк организации составляли инженеры-конструкторы ранней советской закалки, но в полной мере понимающие необходимость развития молодых сотрудников и осознающие необходимость не отставать от них.

Однако, как это ни странно, сильнейшее сопротивление изменениям исходит со стороны руководителей среднего звена, которым объем работы и задач позволяет сохранять власть в одних руках. И это понятно: топ-менеджмент застраховал себя положением в компании, закреплением места в совете директоров, а вот представители среднего менеджмента такой карьерной «подушки безопасности» не сформировали и считают собственные позиции менее стабильными. Тогда остается рабочим принцип: «И так работает! Не будем лезть, иначе сломается». Печально, но такая позиция тормозит принципиальные изменения.

Быть частью отличной команды на работе — это феноменальное чувство. Вы знаете это чувство? Когда ваша команда находится «в этой зоне»? Это сладкий коктейль эмоций — возбужденных, сложных, безопасных, успешных. Вас заставляют вставать с постели по утрам и заряжают энергией в течение дня.

Если вы знаете это чувство, то вы хорошего достигли, если нет, то обязательно читайте статью до конца.

Дело в том, что многие сотрудники страдают от плохого общения, отсутствия доверия и низкой вовлеченности — все это снижает шансы на командную работу на рабочем месте.

Но люди по-прежнему хотят работать в команде. А 3 из 4 работодателей считают командную работу «очень важной». Иногда это может быть немного сложно. Если это не происходит естественным образом, большинство людей ставит в тупик задачу создать хороший коллектив.

Главное — дать вашей команде подходящие условия для развития и роста. Задумайтесь над этим: если бы вы пытались создать процветающую грядку с овощами, вы бы не просто бросили семена и приказывали им расти: «Эй, ты, стань морковкой. Сейчас же!»

Скорее всего вы бы прочитали инструкции, посмотрели, что им нужно (солнечный свет, много воды, время), и обеспечите им эту среду. То же самое и с командной работой; вам нужно создать для своей команды подходящие условия для развития и роста.

Мы (как студия RussianGeeks) решили поделиться с вами советами, как правильно устроить формирование здоровой командной культуры вашего рабочего места. Вот 12 «условий» совместной работы, которые следует учитывать:

1. Роль лидеров

Все начинается сверху. Если у вас еще нет хорошей командной работы на низком уровне, то пора руководящей команде взять на себя инициативу. Своим примером. Именно к ним обращаются за советом остальная часть вашей компании, поэтому им следует установить совместную работу в качестве нормы. Их поведение будет передаваться через компанию лидерам на каждом уровне компании, а затем всем членам команды. В конце концов, вся организация примет и будет ожидать такого режима работы.

«Я не очень ценил это, пока не начал свой бизнес. Вы легко можете это увидеть силу влияния, когда у вас немного дерьмовый день, и вы немного подавлены. Это заразно. Очень, очень заразительно.

Хотите улучшить командную работу на рабочем месте?

2. Общайтесь каждый день, всячески

Хорошее общение лежит в основе отличной командной работы. Отличные команды хорошо общаются, и часто их участники с удовольствием делятся идеями, проводят совместные мозговые штурмы, спрашивают отзывы и получают возражения.

Это не означает, что члены команды всегда соглашаются, но они могут общаться через свои разногласия, чтобы найти разумное решение и продолжать двигаться вперед как команда.

Итак, как обеспечить хорошее общение?

Ключевой факт: согласно этому исследованию, 86% сотрудников ссылаются на отсутствие сотрудничества из-за сбоев на рабочем месте.

3. Тренируйтесь вместе.

Я не говорю здесь об аэробике — не заставляйте свою команду выполнять набор прыжков на следующей встрече. Я имею в виду упражнения по построению команды. Это не обязательно должны вызывать уединение компании, это могут быть короткие и приятные задачи, которые занимают менее 10 минут (а может быть, так даже лучше).

Прежде чем принимать решение о командообразовании, важно оценить, с какими конкретными проблемами сталкивается ваша команда. Например, вашей команде нужно лучше познакомиться друг с другом или им нужно оправиться от конфликта? Вы можете выбрать разные упражнения для каждой из этих ситуаций.

Также следует учитывать частоту ваших упражнений по построению команды. Упражнения для тимбилдинга похожи на физические упражнения — если вы делаете их часто, польза от них будет более длительной. Вы не сможете взойти на Эверест, если будете тренироваться дважды в год. Работа в команде похожа. Если вы хотите достичь своих целей в совместной работе, найдите способ включить упражнения в еженедельный / ежемесячный контакт с вашей командой.

4. Установите правила команды

«Правила?» Я слышал, вы думаете: «Это совсем не весело». Подумай еще раз. Правила не должны быть сдерживающим фактором, но они должны существовать, чтобы все были согласованы.

Правила есть везде — на спортивной площадке, в повседневном общении — и они существуют для того, чтобы все были в безопасности и были на одной странице. Как мы можем вместе двигаться вперед, если не знаем, на каком этапе мы находимся? Правила гарантируют успех и продуктивность команды.

Лучше всего установить правила заблаговременно, но постарайтесь изменить их, если они мешают команде, а не помогают. Вы можете записать их или просто поговорить о них открыто. В любом случае, вы должны четко понимать, почему они существуют, и просить каждого высказать свое мнение / обратную связь.

Некоторые примеры:

5. Уточните цель

Если команда не понимает цели своей работы, ее внимание и энтузиазм могут уменьшиться. Четко объясните, почему вы делаете то, что делаете — это ключ к мотивации.

Итак, найдите «почему» — цель — для вашего текущего проекта или конечной цели и почему вы делаете каждый из шагов, которые ведут вас к этому. Это не только будет поддерживать мотивацию и согласованность всех, но и даст отличный способ проанализировать ваш процесс и убедиться, что вы предпринимаете наилучшие шаги, чтобы добраться туда, где вам нужно.

6. Признавайте и поощряйте

Согласно недавнему опросу, признанные сотрудники — это довольные сотрудники. А довольные сотрудники лучше справляются со своей работой (если вам интересно, вы можете узнать больше здесь). Если вы хотите более счастливую и сильную команду, признание является ключевым моментом, но это не относится к денежному вознаграждению.

Вот несколько способов, которыми сотрудники хотят быть признанными и вознагражденными:

Ключевой факт: 83% сотрудников, которые работали в компании с программой признания, заявили, что довольны своей работой. Такие инструменты, как Bonusly, упрощают эту задачу.

7. Офисные помещения

Насколько конструктивно ваше рабочее пространство для развития совместной работы? Исследование Германа Миллера показывает, что физическое рабочее пространство должно развиваться для поддержки совместной работы.

«Помещения для проектов, которые команды могут использовать в течение нескольких месяцев, конференц-залы, оснащенные новейшими инструментами для удаленной конференц-связи, и зоны скамейки, где люди могут работать без головы, но также легко общаться друг с другом, поддерживая различные потребности людей при совместной работе».

Потребности ваших команд должны быть отражены в вашем рабочем пространстве. Посмотрите вокруг своего офиса и подумайте, что можно сделать, чтобы стимулировать импровизированные собрания для продуктивного разговора, доступности для экспертов по знаниям и полупостоянных пространств для групповых проектов.

Хотя, опять же, в исследовании подчеркивается, что «люди должны чувствовать, что у них есть разрешение задерживаться в неформальных областях сотрудничества, и это происходит из наблюдения за тем, как другие люди, особенно менеджеры и руководители, используют или игнорируют эти области».

8. Сделайте перерыв.

Создание команды не обязательно должно происходить, пока вы активно работаете. Фактически, доказано, что совместные перерывы могут повысить продуктивность и помочь при необходимости переоценить цели.

За неделю вы можете собрать команду и вместе выпить кофе или по пути на работу подобрать сладкое угощение для своей команды и собраться для утренней беседы. Встреча в менее формальной обстановке будет способствовать лучшему общению, обмену опытом и укреплению связей между членами команды. Если вы хотите начать с малого, разбейте день, выйдя на улицу, чтобы провести одно из совещаний вашей команды пешком.

9. Сосредоточьтесь на сильных сторонах

Сосредоточение внимания на слабых сторонах членов вашей команды может серьезно повлиять на вовлеченность и, как следствие, снизить продуктивность команды. Согласно исследованию Gallup, у сотрудников, которые используют свои сильные стороны каждый день, вероятность того, что они будут заняты своей работой, в шесть раз выше.

Все разные — у нас разные сильные стороны, страсти и слабости. Один из краеугольных камней хорошего руководителя группы — это сосредоточение внимания на сильных сторонах отдельных лиц и объединение команды людей, обладающих совокупным набором навыков для выполнения работы. Пока каждый вносит свой вклад, привнося в команду свои сильные навыки, не следует останавливаться на их слабостях.

Ключевой факт: команды, которые ежедневно фокусируются на сильных сторонах, имеют на 12,5% более высокую производительность.

10. Проявите благодарность

Насколько вы благодарны? Опрос 2000 человек показал, что люди реже выражают благодарность на работе, чем в любом другом месте. Фактически, 60% этих людей заявили, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год».

Поэтому довольно удивительно обнаружить, что люди действительно хотят, чтобы их благодарили. 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% работал бы усерднее. Доказано, что благодарность приводит к повышению чувства собственного достоинства и доверия на рабочем месте.

Итак, что дальше? Начни произносить эти волшебные слова! Будьте благодарны за большие и маленькие вещи, которые ваши коллеги приносят к столу каждый день. (Не переусердствуйте. Важно, чтобы ваша благодарность была искренней и своевременной. Думайте о качестве, а не о количестве.)

11. Примите различия

«В какой-то момент почти у всех нас был такой момент на рабочем месте, когда мы хотели задушить человека, сидящего рядом с нами». Мне нравится эта фраза, потому что она очень верна — когда вы так расстроены одним из ваших коллег, потому что их мнение, манеры или подход к работе кажутся совершенно чуждыми.

Но что происходит в следующем сценарии? Здесь важно сосредоточиться на этом. Если ваш коллега рядом с вами на собрании говорит что-то, с чем вы полностью не согласны, вы: Приходите к компромиссу и пониманию

В какой-то момент в каждой организации существуют расхождения во мнениях — это естественно (вы человек, вы знаете, каков мир). Различия во мнениях могут привести к разочарованию, разногласиям, а иногда даже к конфликтам. И наоборот, они также могут принести пользу проекту или конечному продукту благодаря уникальным перспективам и влиянию. Вся разница в вашем подходе.

Проблемы возникают, когда разногласия во мнениях не рассматриваются должным образом — когда люди чувствуют, что их не слышат, издеваются или игнорируют. Если вы хотите сохранить свою команду вместе (и оставаться в здравом уме), обратите внимание на несколько полезных советов:

12. Празднуйте

УРА! Вы достигли важной вехи / крайнего срока / конца недели; пора праздновать! Празднование вашего успеха в команде сблизит людей, побудит к разговору и сделает вас счастливее.

Ключевой факт: счастливые сотрудники — продуктивные сотрудники; у них на 31% выше производительность, на 37% выше продажи и в 3 раза больше креативности, чем у несчастных сотрудников.

Как и признание и благодарность, празднования не обязательно должны быть большими, но они должны быть частыми. Поступая так, вы вплетаете их в культуру своей команды, и преимущества станут более прочными и эффективными. Вы также напоминаете людям, что ваши цели достижимы и к ним стоит стремиться, что будет поддерживать мотивацию на высоком уровне.

Вот несколько идей:

Вывод

Командная работа — это не то, что мы можем насильно навязывать нашим сотрудникам. Вместо этого хорошая командная работа будет естественным образом реализована при наличии здоровой культуры на рабочем месте, где к сотрудникам относятся как к индивидуумам и приветствуется открытое общение.

Итак, у нас есть 12 способов улучшить командную работу в вашей организации. (вдохновение статьи тут) Попробуйте интегрировать несколько таких идей в своей организации, выясните, какие из них лучше всего подходят вам, и получите плоды более сильной командной работы. Если у вас есть другие полезные советы, пишите в комментариях. Спасибо за внимание

Конфликты и отсутствие взаимопонимания с непосредственным руководителем – одна из главных причин, по которой ценные сотрудники могут уходить из компании. Об этом говорит статистика портала hh.ru: в 49 % случаев разногласия с начальником приводят к напряжению в общении, перманентному стрессу и увольнению.

Согласно исследованию Gallup, только 1 из 10 менеджеров умеет грамотно управлять командой. Отношения с коллективом могут привести к увольнению ценных специалистов и снижению продуктивности подразделения. В то же время авторитет и профессионализм руководителя является сильнейшим мотивационным фактором, повышающим вовлечённость.

Эффективная коммуникация как часть корпоративной культуры

Продуктивные взаимоотношения между коллективом и руководителем

начинаются с сердца компании – корпоративной культуры. А именно – с поддержания благоприятной рабочей среды и норм поведения единых для всех сотрудников. 

Благоприятная среда создаётся в организациях, где уделяют внимание заботе о благополучии сотрудников, а особенно, поддержанию социального благополучия. Довольные сотрудники лояльно относятся к компании, реже вступают в конфликты, адекватно реагируют на конструктивную критику. Как правило, они имеют хорошие отношения с руководством и коллективом.

Общепринятые корпоративные правила – камертон, который задаёт тональность коммуникаций не только «стареньким» сотрудникам, но и новичкам. Тем самым облегчая процесс их адаптации в коллективе.

Корпоративная этика должна включать в себя правила для персонала и отдельные правила для руководителей. Так как на них лежит дополнительная ответственность. Например, в числе правил для руководителя может быть уважительное отношение к подчинённым.

Сотрудники, в свою очередь, должны не допускать панибратского и неуважительного отношения к начальству. Персоналу следует избегать агрессивного и непристойного поведения, угроз и оскорблений в адрес клиентов и друг друга. 

Важно, чтобы соблюдение этического кодекса было обязательным для всех. Если руководители будут нарушать правила, то подчинённые последуют их примеру.

Подбор и адаптация нового лидера

На этапе подбора обращайте внимание не только на профессиональные, но и личностные качества потенциальных руководителей. Важно, насколько они разделяют ценности вашей компании и вписываются в будущий коллектив. Не стоит брать на работу руководителя, если вы заранее знаете, что команда его не примет.

Уделите должное внимание адаптация сотрудника, который пришёл на руководящую должность. Это поможет избежать возможных проблем в будущем.

«Особенно важен адаптационный процесс для специалиста, назначенного на руководящую должность впервые. Как показали наши пилотажные исследования, около 43 % опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18 % охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную.

Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь в связи с нехваткой специальных знаний», – пишет в своей книге Артур Александрович Реан, доктор психологических наук, профессор, член-корреспондент РАО, академик РАО по отделению психологии и возрастной физиологии, член бюро отделения психологии и возрастной физиологии РАО.

Новый руководитель, нередко испытывает трудности в сплочённом коллективе. Например, когда он приходит на место начальника, которого подчинённые очень ценили. Особенно тяжело приходится, если команда была сформирована бывшим руководителем.

Непростая ситуация складывается, когда роль лидера достаётся сотруднику, занимавшему в коллективе рядовую позицию. Руководители женщины могут дольше адаптироваться в мужской команде и наоборот. Значительная разница в возрасте между начальником и подчинёнными также бывает причиной недопонимания и сложностей в коммуникации.

Задача HR-а помочь руководителю эти трудности преодолеть и быстрее влиться в команду. Адаптацией линейного руководителя, как правило, занимается его прямой начальник совместно с HR-специалистом. А вот адаптация топ-менеджера ложится на плечи HRD или его заместителя. Хорошо, когда в компаниях существует адаптационная программа для руководителей. 

Что может сделать HR, чтобы помочь новому лидеру влиться в команду?

• Составить план адаптации руководителя
• Правильно представить нового руководителя коллективу – рассказать о его бэкграунде и профессиональных достижениях, а также о целях и задачах, которые ему предстоит решать в компании
• Познакомить лидера с командой и правилами поведения, принятыми в компании
• Рассказать об особенностях каждого члена команды, их взаимоотношениях и предпочтениях в работе
• Познакомить руководителя с внешней средой – положением компании на рынке, конкурентами, клиентами и партнёрами
• Рассказать об истории создания компании, миссии, целях и традициях
• Включить новичка в корпоративные мероприятия. Например, выездной тренинг по тимбилдингу
• Предложить обучение для развития недостающих лидерских навыков.

Инструменты лидера для эффективной коммуникации в команде

По большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компании. 

В эффективной коммуникации важны готовность лидера доверять своим сотрудникам и относиться к ним с уважением. Хороший руководитель нацелен обучать и развивать команду. Он открыт к диалогу. Умеет слушать и адекватно реагирует на предложения подчинённых.

Успешный лидер находит внутренние мотивационные факторы у каждого члена команды и работает с ними. Его система мотивации строится на пересечение целей компании и внутренних целей сотрудника. 

Он создаёт комфортную психологическую обстановку и предотвращает развитие конфликтов. Поэтому лидер и его команда могут полностью сосредоточиться на развитии бизнеса и личностном росте.

Грамотный руководитель формулирует задачи таким образом, что они показывают выгоду для сотрудника-исполнителя. А также являются конкретными и понятными.

Какие инструменты лидер может использовать для развития и улучшения коммуникаций в команде?

• Корпоративные традиции, которые дают возможность неформального общения. Например, можно за полчаса до окончания рабочего дня в пятницу собраться всем отделом и поиграть в интеллектуальную игру. Так же подойдут еженедельные занятия йогой, как практикуют в компании Twitter.

• Собрания и встречи лидера с командой. Они задают ритм рабочего процесса. Важно не превращать такие собрания в официальный «разбор полётов». Рекомендуется выделять 5-10 % времени ежедневно на неформальные беседы с членами команды.

  На собрании есть хорошая возможность подчеркнуть ценность каждого сотрудника, поздравить команду с успехами. Это будет усиливать мотивацию людей. Собрания можно дополнять видеозвонками, голосовыми сообщениями, рассылками по электронной почте.

• Корпоративный портал или иные СМИ, включая мессенджеры, каналы, чаты. С их помощью можно рассказывать о достижениях команды или отдельных сотрудников, обмениваться идеями и предложениями.

• Совместный отдых. Такие мероприятия можно организовывать самостоятельно, без привлечения дорогостоящих тимбилдинговых провайдеров. Примеры – поездка в театр, на выставку или на экскурсию, игра в футбол, пейнтбол, катание на лошадях, квест, квиз. Общение за пределами офиса помогает снять напряжение, позволяет коллегам увидеть скрытые таланты друг друга.

• Включение геймификации. Игровые технологии, которые используют в обучении и решении рабочих задач, повышают мотивацию и эффективность сотрудников. Например, в компании «Норникель» геймификация применяется для вовлечения IT-специалистов в генерацию новых идей.

С помощью пассивной аналитики и умных опросов руководители могут:

• развивать лидерские качества и навыки сотрудников,
• своевременно выявлять стресс и предотвращать выгорание,
• повышать эффективность сотрудников,
• понимать и работать с причинами недовольства персонала,
• повышать удовлетворённость и лояльность сотрудников к компании,
• формировать проектные команды и мн. др.

Для чего важно уметь слушать подчинённых?

Обратная связь от подчинённых подскажет руководителю, как помочь им выполнять работу эффективнее. Если в команде работают люди с разными знаниями и навыками, это будет возможностью усилить бизнес. Разные мнения способствуют принятию оптимальных решений.

Прошлый опыт и идеи сотрудников могут быть ценными для компании. Руководитель управляет командой стратегически, видя ситуацию «сверху», с позиции своего статуса и опыта. Он может не располагать частными деталями, с которыми сталкиваются его подчинённые «в полях».

Поэтому, иногда принимаемые решения могут быть неверными. По этой причине также важно выслушивать подчинённых. Если обратная связь на решение лидера аргументирована и показывает, что оно ошибочно, у руководителя есть возможность изменить курс. Это повысит качество работы всей команды.

«Продемонстрируйте свою готовность расти и меняться вместе с сотрудниками», – советует коуч Джейн Мерфи. Важнейшей информацией является то, в какой степени вы помогаете членам команды выполнять свою работу. Спросите и дайте им понять, что их мнение имеет значение. Покажите, что вы восприимчивы к критическим отзывам, когда это в интересах бизнеса и других сотрудников.

Как можно укрепить доверие?

Создание доверительных отношений – залог долгосрочного продуктивного взаимодействия лидера и команды. В выстраивании доверия большую роль играет доступность руководителя. Большую часть рабочего дня сотрудники должны видеть своего лидера, знать, где он находится и над чем работает.

У членов команды должна быть возможность в любой момент связаться с руководителем, узнать решение сложного вопроса или запросить опции по времени для срочной встречи.

«Рассматривайте каждого сотрудника как внутреннего клиента и партнёра: интересуйтесь его успехами, самочувствием, личными планами, семьёй», – рекомендует Джерри Стром, владелец консалтинговой компании по вопросам лидерства и управления. Такая информация может помочь в определении карты мотиваторов сотрудника, нахождении скрытых стимулов для удержания специалиста.

«Проявление благодарности и уважения тоже укрепляет доверие. Благодарите членов команды за их работу, результаты, успехи, усилия», – советует Джордж Диксон, эксперт в области организационной культуры и руководитель проекта Bonusly.

Доверие руководителя к сотрудникам, предоставление автономии повышает их мотивацию.

Задача руководителя:

• создать условия,
• обеспечить ресурсы и полномочия для выполнения задачи,
• проконтролировать результат.

Пристально следить за тем, как подчинённый выполняет каждый этап работы, не нужно. Согласно исследованию экспертов Inc.com, 38 % сотрудников предпочли бы заниматься неприятными делами, чем сидеть рядом с боссом, занимающимся микроменеджментом.

Если руководитель принимает непопулярное для сотрудников решение, важно донести его объяснение и причину. Например, рассказать о том, что такое решение поможет бизнесу преодолеть кризис или нарастить производственные мощности. В этом случае сотрудники будут понимать, что решение обосновано и справедливо.

Дэвид Гроссман, эксперт по лидерству и коммуникациям, подчёркивает, что готовность оказать поддержку сотрудникам, даже если они совершают ошибки – ещё один фактор, повышающий доверие. Сотрудники должны быть убеждены, что их лидер поможет справиться со сложной ситуацией – защитит и направит в нужную сторону.

Вместо поиска виноватых побудите ваших сотрудников конструктивно подумать об ошибке.

Спросите у команды:

• что вы можете сделать, чтобы исправить то, что произошло, и вместе двигаться вперёд;
• как сделать так, чтобы эта ошибка больше не повторилась.

Как подбирать и развивать новых членов команды?

«Когда приходит время расширять команду, оцените свою организацию с точки зрения её роста, краткосрочные и долгосрочные цели», – советует Джош Макаллистер, бизнес-консультант и эксперт компании Zippia. Спросите себя, есть ли у вас сотрудник для продвижения инициатив? Нужно ли вам нанять дополнительных специалистов? 

Составьте чёткое представление о рабочем процессе и преимуществах, которые обеспечивает каждый член команды. Так можно определить навыки, которыми должны обладать будущие сотрудники.

«Поскольку каждый новый сотрудник приспосабливается к своим конкретным ролям и культуре компании, важно анализировать, какую ценность новичок приносит и насколько слаженно он работает с командой», – говорит Макаллистер. Даже высококвалифицированные специалисты могут принести больше вреда, чем пользы. Например, если они подрывают командный дух или уклоняются от установленных процедур.

В процессе найма дайте возможность поговорить с финальным кандидатом работающим членам команды. Сотрудникам придётся в будущем взаимодействовать с этим человеком. Они должны понимать совместно с руководителем, впишется ли новичок в коллектив.

Рэнди Гейдж, психолог и коуч в области саморазвития, рекомендует подбирать в команду людей, обладающих способностью думать самостоятельно. Отдавайте предпочтение проактивным и инициативным. Пусть это будут те, кто не готов слепо работать по инструкциям за оклад. Настоящие лидеры, по словам Гейджа, создают ситуации, когда их сотрудники развивают навыки решения проблем. Благодаря этому, они обретают веру в себя.

«Лидер – это человек, который создаёт лидеров», – говорит Гейдж. Каждый из членов команды должен опираться на внутреннее лидерство и быть способным взять на себя ответственность. Он должен работать продуктивно даже в том случае, если руководитель отсутствует.

В эпоху удалёнки и непрерывно меняющихся бизнес-процессов современные компании стали больше работать с лидерством. Менеджмент, построенный на данных о лидерстве сотрудников – ключ к успеху и эффективным результатам. 

Источник

«