Как провести стратегическую сессию инструкция

Содержание:

1. Введение.
2. Подготовка к стратегической сессии.
3. Сценарий стратегической сессии:
   1. Определение видения компании.
   2. SWOT-анализ.
   3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
   4. Презентация решений.
4. Закрытие стратегической сессии.

Перед стратегической сессией

Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.

1. Что такое стратегия?
2. Что такое стратегическая сессия и ее цели?
3. Типы стратегических сессий.

Что такое стратегия?

Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.

Что такое стратегическая сессия?

Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.

Типы стратегических сессий.

Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.

К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.

Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.

Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).

Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.

Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.

Подготовка к стратегической сессии

Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.

Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?

Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.

Еще статьи о стратегических сессиях:
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Рабочая тетрадь подготовки к стратегической сессии
Открытие и фасилитация стратегической сессии

Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:

• Главных экспертов компании.
• Дистрибуторов.
• Поставщиков.
• Партнеров.
• Важных клиентов.

Сценарий стратегической сессии

1. Видение компании:
   • a. Обсуждение целей компании и сессии.
   • b. Обсуждение ключевых ценностей.
   • c. Основное предназначение компании.
   • d. Наглядное описание видения компании.
2. SWOT-анализ.
3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
4. Презентация решений.

Видение компании

На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.

«Для чего мы здесь собрались?

Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»

Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.

В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.

SWOT-анализ

Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.

Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату

Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.

После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.

После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.

Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.

Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.

Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.

На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.

Сведение SWOT

В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.

В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.

На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.

Презентация решений

После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.

Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.

После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.

Закрытие стратегической сессии

Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.

На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.

Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.

Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.

На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?

Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?

Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.

Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:

1. Превращаем набор решений из сессии в полноценный документ «Стратегия компании».
2. Создаем диаграмму Ганта или план любого другого подходящего вида.
3. Начинаем отслеживать реализацию. На этом этапе наша задача не дать инициативе затухнуть, отслеживать ошибки и быть людьми, которые постоянно задают вопросы: «А сделали уже? Почему? Какой результат? Что дальше?».

Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.

Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.

Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.

Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.

Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.

---

Как подготовить и провести стратегическую сессию

«Не понимаю нашего будущего» — если вы слышите такое внутри вашей компании, то, возможно, вам просто необходима стратегическая сессия.

По крайней мере такое решение я, как scrum master и Agile coach определила внутри нашего коллектива, когда столкнулась с такими высказываниями во время обсуждений на ретроспективах и других встречах. Коллектив, на примере которого я предлагаю вам сегодня разобрать опыт ведения стратегической сессии, – gamedev паблишер, где работают продюсеры, маркетологи, аналитики, копирайтеры и другие специалисты. В начале 2022 года мы начали перестраиваться на Agile рельсы с акцентом на гибкость работы и структуры компании; с упором на проекты, а не на отделы.

Если вы знакомы с Agile, то наверняка знаете о том, как важна прозрачность в этом подходе. Прозрачность в задачах, прозрачность в коммуникации, прозрачность целей. И если рассматривать одну из каденций, которая рекомендуется в Канбан-методе как лучшая практика, мы увидим – это квартальная стратегическая встреча. 

Каденции — это регулярные и ритмичные встречи. Они проводятся по заранее установленным интервалам, такие как дейли (каждый день) или планирование поставки (каждый понедельник), для того чтобы помочь командам поддерживать стабильный темп работы и эффективно достигать своих целей.

И стратегическая сессия, которую я решила провести внутри команды, как-раз таки должна была дать ответ на вопросы о будущем, которые возникали; а также сформировать прозрачное видение целей и сориентировать команду на результаты, а не на процессы; настроить на совместную работу, которая поможет двигаться в сторону этих целей.

В этой статье весь свой процесс организации стратегической сессии я попыталась сформировать в структуру. Такой чек-лист по стратсессии я изначально решила составить для себя как организатора. Но поняла, что он может помочь и другим в организации собственных встреч и минимизации возможных ошибок. Курсивом в тексте я обозначила то, что получилось на практике конкретно в моем опыте организации. 

Если рассматривать глобально, я бы выделила три темы, из которых, на самом деле, состоит стратегическая сессия:

1. Подготовка  

2. Структура 

3. Фасилитация

Третий пункт заслуживает десятка отдельных статей, так что здесь разберемся с первыми двумя. Приступим.

Подготовка

Допустим, вы приняли решение, что сессии быть. Как же к ней подготовиться?

Как организатор, могу сказать, что подготовка должна занимать не 1 день. В идеале рекомендуется закладывать 1 месяц. Это очень важный этап – он влияет на все дальнейшие шаги, и сделать его на скорую руку практически равносильно отсутствию подготовки.

Так что же нужно сделать во время подготовки:

1. Определиться с целью

Прежде чем созвать стратегическую сессию, важно достаточно четко понять цели, которых вы хотите достичь.

• Будет ли на сессии что-то решаться?

• Будут ли обсуждаться мнения?

• Будет ли дискуссия и поиск лучшего решения или что-то совершенно другое? 

• Что должно появиться по итогу этой встречи? Например, запуск новой инициативы, разработка решений существующих проблем или определение нового организационного видения.

Возможно, что вы хотите объявить уже принятое лидером решение по развитию компании. Это также может быть целью сессии. В противном случае, команда и лидер могут двигаться как «лебедь, рак и щука», которые тянут компанию в разные стороны, не принося при этом пользы, зато увеличивая шансы «разорвать» бизнес или проект и привести его к банкротству и закрытию – и все это из-за непонимания или непрозрачности общей цели.

А чтобы понимание всегда оставалось прозрачным, важно во время обсуждения переспрашивать себя и лидера “а что если…?”

Например: 

• Хочу обсудить такую цель как продажа Х единиц товара каждый месяц.

• А что, если люди предложат другую цель, с фокусом, например, на качество этих продаваемых единиц. Готовы ли мы к этому?

К примеру, может быть вариант, когда у лидера уже определена конкретная цель и нужно лишь отчетливо ее презентовать, получить обратную связь от команды. В таком случае, мы понимаем, что цель встречи и сама встреча должна получить структуру НЕ брейншторма, а “продажу идеи”.

В моем случае, было много интересных вопросов и целей, которые хотелось обсудить с командой и достичь с помощью сессии. В частности, мы пытались освежить ценности и повысить прозрачность собственного будущего. Но вы также можете обсудить, к примеру, внедрение новых инструментов в работу компании или сформировать план действий на ближайшее время. 

Поэтому обычно мы начинали нашу работу с документа, куда выписывали все цели, которых хотелось достичь с помощью стратегической сессии. А также отмечали, какие мысли и идеи важно проговорить, какие решения принять совместно, а какие идеи/цели/задачи просто объявить и получить обратную связь.

По итогу, что-то из составленного списка мы отрезали и уносили в другой формат, а остальное сшивали в структуру встречи.

2. Определить участников

На данном этапе необходимо понять, кто именно из коллектива нужен и важен на этой встрече. Это могут быть руководители, штатные сотрудники, консультанты или люди, не входящие в организацию. Предварительно убедившись, что каждый приглашенный сможет внести ценный вклад в беседу.

И следует заранее принять решение на случай, если один-три участника из списка не смогут принять участия в назначенный день: стоит ли тогда переносить встречу или какие иные шаги можно предпринять.

Во время стратегической сессии нашей команды один из важнейших участников списка не смог присутствовать. Тогда мы приняли решение, что сохраним для него запись, с которой он ознакомится по возможности. Да, это лучше чем ничего. Но, этот опыт мне показал, что отсутствие участника привело к очевидным последствиям: этот член команды явно стал “выпавшим” из принятых решений. Он не был так вовлечен в процесс реализации, как остальные, кроме того, был менее мотивирован по отношению к целям, которые были приняты на встрече.

3. Тет-а-теты с коллективом

Параллельно с вышеперечисленными пунктами важным шагом является выяснение запроса, который есть внутри коллектива.

Для этого необходимо встретиться со ВСЕМИ участниками предстоящей сессии. Это поможет увидеть картину настроений в коллективе, понять, кого и что волнует уже не в форме ощущений, а в конкретных запросах. А также морально подготовит людей к предстоящей встрече и вызовет гораздо меньшее к ней сопротивлений, чем если вы организуете ее внезапно.

Люди боятся неизвестности, а стратегическая сессия (особенно если она проводится впервые) вызывает много стресса. А такие тет-а-тет встречи с банальным вопросом “что бы ты хотел для себя прояснить во время стратегической сессии?” дают человеку понимание, что его запрос услышали и приняли.

Благодаря тет-а-тетам я смогла составить целый список стратегических вопросов, интересующих сотрудников. Эти вопросы могут касаться стратегии выбора новых продуктов или понимания вашего позиционирования на рынке. Составив их вы наверняка ещё раз убедитесь (или удивитесь, если до этого думали иначе), насколько большинству важно понимание того, что происходит в целом в компании, а не только в пределах их «укромных уголков».

4. Составить агенду

После первых пунктов (на них нужно примерно 1-3 недели) у вас уже сформируется первый план структуры сессии. На этом этапе можно составить либо черновую агенду (повестку встречи), либо уже чистовую. И в первом, и во втором случае, стоит запланировать эту встречу и назначить её в календаре. В анонсе встречи необходимо изложить примерное расписание и темы, которые планируется обсудить. Важно указать, нужно ли коллегам как-либо к этой встрече готовиться, что от каждого из них ожидается. 

Таким образом, у участников будет время на подготовку, они смогут освободить свое расписание. Так как процесс обсуждения занимает от 2-х до 4-х часов рабочего времени, важно, чтобы участникам не пришлось в этот период отвлекаться на какие-то другие задачи. Об этом их тоже лучше предупредить в анонсе.

У нашей команды тоже был анонс; мы коллективно выбрали дату, которая была всем удобна. Но открытым оставался вопрос длительности, поскольку это зависело от структуры самой встречи. Поэтому я указывала примерный диапазон времени и предупреждала участников, чтобы они заранее освободили свое время. Также я оповестила всех, что ближе к самой дате будет финальный анонс и время встречи в нем будет скорректировано.

5. Техническая подготовка

Что касается этого раздела, то он в большей мере зависит от выбора цели и структуры сессии. Но пару пунктов, на которые здесь стоит обратить внимание, я бы все-таки отметила.

    1. Выбрать площадки для проведения и взаимодействия. Это может быть онлайн-созвон с видео, доска совместной активности (например, miro), презентация (powerpoint, canva, prezi), айсбрейкеры (quizziz, wordart) и прочее. Часть встречи нужно выделить на то, чтобы показать, как работать с этими сервисами в рамках текущей сессии.

    2. Проверить работоспособность техники. Лучше это сделать заранее, удостоверившись, что все работает именно так, как ожидается. Но даже если есть 100% уверенность в работоспособности всех технических элементов стратегической сессии, не лишним будет заложить 5-10% времени на какие-либо технические проволочки, которые иногда случаются.

Наш коллектив, например, на встрече работал с miro-досками, поскольку привык к работе с ними на любых креативных встречах (на них проходят обучения, мозговые штурмы, ретроспективы). Это помогло сэкономить время, ведь не нужно было объяснять его работу, и мы сразу приступили к работе на доске после всех вступительных блоков. Но если ваша команда вообще не работала с подобными инструментами, то я бы советовала “привить” такую привычку. В противном случае, во время стратсесии вам понадобится дополнительное время на освоение этих механизмов.

И хочу особое внимание обратить на то, что встреча должна проходить с видео (о том, почему нам так важно видеть друг друга можно более подробно узнать — здесь).

В анонсе об этом тоже полезно упомянуть. Такой формат общения помогает собеседникам находиться в более доверительной атмосфере, видеть таких же живых людей и считывать их эмоции. Кроме того, во время видеообщения люди более сосредоточены, и с меньшей вероятностью отвлекаются и занимаются чем-то отстраненным. 

Конечно, людям не хочется чтобы за ними “следили”, зачастую не хочется “быть вовлеченными”. (И это тоже вопрос отдельной статьи, как строить командную работу и преодолевать такие барьеры). Но только, когда вся команда включена и есть эффект синергии — будут результаты от Agile, а также чувство командного духа и стремление к достижению целей, которые так хочет каждый руководитель. Так что выделим здесь пока только это звено: всем быть с камерами и быть включенными — крайне важно для стратегической сессии.

Структура встречи

С одной стороны, успешная стратегическая сессия должна быть хорошо спланирована и структурирована. С другой, быть достаточно гибкой, так как это живой процесс, и нужно иметь возможность перестроить встречу в процессе без потери качества.

Идеальная структура выглядит не как пазл, а как мозаика.

Перечислю то, что на мой взгляд, точно должно быть включено.

Базовые элементы встречи

1. Начинаем вовремя

Это стоит проговорить в тет-а-тетах с сотрудниками, а также упомянуть в анонсе встречи. Со стороны нам может казаться, что тайм-менеджмент и пунктуальность – что-то само собой разумеющееся. Но сделать на этом акцент по отношению к стратегической сессии совсем не помешает. Своевременный старт поможет задать тон всей встрече, потому это так важно.

2. Объявление структуры встречи:

    1. Сколько времени она должна занять и будет ли перерыв. Важно понимать, что стратегическая сессия — это не короткая встреча, и не стоит обманывать себя, что получится все уложить в 15 минут. Нужно закладывать достаточно времени.

В компаниях часто существует такая проблема как избыток созвонов. Если в вашей компании каждый сотрудник суммарно проводит в созвонах по пять часов в день, то нужно сначала поработать над культурой созвонов. Например, утренний дейли должен длиться не более 10-15 минут (очень строго!). А недельное планирование должно укладываться в 1 час. Встреча должна иметь конкретную повестку и цель, а тайминг соблюдаться в 80% случаев.
Если культуры созвонов в компании нет; а каждый звонок – это тягомотина, и на нем ничего не решается, ничего нового не узнается, зато отбирается драгоценное время, то стратегическая сессия на 2-4 часа станет мучительной болью, которую сотрудники естественно будут стремиться избежать.
Именно поэтому до стратегической сессии я бы рекомендовала прорабатывать остальные каденции, чтобы они стали укладываться в тайминги, и воспринимались не как наказание, а как нечто действительно полезное. В нашей команде этот процесс занял 8 месяцев. И только наладив все процессы, мы инициировали стратегическую сессию.

    2. Какова цель, и как мы поймем, что она достигнута. Это важно проговорить, чтобы все участники это осознавали и держали на этом фокус. Тогда шансов достичь поставленной цели становится в разы выше.

    3. Какие во встрече планируются темы, этапы, блоки и запланирован ли перерыв. Как и в предыдущем пункте это поможет удерживать фокус, но также даст участникам понимание, по какой структуре их поведут. Это, в свою очередь, помогает людям чувствовать себя спокойнее и увереннее, чем в случае непрозрачной и непредсказуемой встречи с неизвестной структурой.

3. Обсудите правила встречи

1. Обозначаем ведущего. В зависимости от размера команды может быть полезно назначить отдельные роли каждому участнику. Можно назначить, например, лидера или фасилитатора, или кого-то, кто обобщает действия/решения и следит за тем, чтобы все работали вместе как одна команда. В моём случае я фасилитировала встречу, мне нужно было обозначить это и получить согласие от участников, что я их поведу по структуре, которую мы заготовили.

2. Обозначаем базовые принципы: уважение разных точек зрения, стремление говорить по делу и ёмко, и другие.

3. Договариваемся, как на встрече будут решаться конфликты и приниматься решения (консент или консенсус, или как-то еще) и что делаем, если нет общего решения.

4. Договариваемся о других правилах, например:

   1. Можно ли перебивать друг друга? 

   2. Должны ли все высказываться или только тот, кто хочет?

   3. Нужно ли поднимать руку, чтобы показать желание высказаться?

   4. И т.п.

Все эти договоренности помогут создать продуктивную и уважительную атмосферу, а также послужат верную службу в те моменты, когда во время сессии разгорается жаркий спор, или если вы, как ведущий, столкнетесь с нежеланием кого-то из участников идти по структуре. В таком случае вы сможете поднять договоренности, перечисленные выше.

В идеале – зафиксировать договоренности и визуализировать на площадке, где вы продолжите работать уже в рамках самой стратегической сессии.

Хард и софт вопросы

Вернемся к тому, чем является пазл, из которого состоит структура стратегической сессии.

Первое, что надо понимать, – во время стратегической сессии может возникнуть множество различных вопросов, которые необходимо рассмотреть и решить. 

Условно их можно разделить на два типа:

1. Хард-вопросы. Обычно относятся к тем, которые требуют комплексных решений и часто имеют материальную или денежную ценность.

2. Софт-вопросы. Более субъективны и часто связаны с чувствами и эмоциями вовлеченных людей. 

Для успешного проведения сессии важно понимать различия между софт и хард вопросами, и уметь определять наилучшие подходы к их решению.

При решении хард вопросов на стратегической сессии необходимо докопаться до сути проблемы и определить первопричину. Для этого можно организовать сбор данных и изучить ситуацию, что поможет определить наилучший курс действий. Также важно убедиться, что все заинтересованные стороны имеют четкое представление о целях и задачах сессии. Только когда данные и цели будут установлены, группа сможет обсудить возможные решения и прийти к соглашению о наилучшем пути движения.

Работа с софтами требует другого подхода. Важно создать безопасную и уважительную среду для всех участников, так как эмоции могут накаляться. Также важно понимать, что не все проблемы имеют простое решение. Выслушивание и оценка точек зрения всех заинтересованных сторон может помочь членам команды понять корень проблемы и прийти к решению, которое устроит всех. В некоторых случаях проблема может оказаться неразрешимой, и в этом случае команда должна сосредоточиться на достижении понимания и разработке стратегий для ее решения.

В конечном счете, для успеха стратегической сессий требуется баланс между хард и софт вопросами. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать все заинтересованные стороны, собрать данные и оценить сложившуюся ситуацию, это с большей вероятностью гарантирует, что команда придет к наилучшему возможному решению.

Что еще нужно учесть в структуре

1. Айсбрейкеры. Это те маленькие разминки, которые помогают людям включиться в работу.

2. Обсуждение фактов. Каждому участнику должна быть предоставлена возможность обсудить свои взгляды и мнения по обозначенным темам и прийти к консенсусу. Каждый должен стремиться представить факты и обсудить наиболее актуальные вопросы для целей сессии.

3. Структурирование. Для эффективного рассмотрения тем может быть полезно разбить их на блоки. Этого можно добиться, создав небольшие группы для отдельного обсуждения каждого вопроса или разделив темы на временные сегменты.

4. Перерывы. При том не только тогда, когда мы отходим от экрана, но и “разминки”. Перерывы необходимы для того, чтобы помочь команде оставаться свежей и не терять ”остроту взгляда” на проблему . Важно следить за тем, чтобы перерывы делались через равные промежутки времени, а все были энергичными и занятыми

В нашем случае на этапе подготовки стало понятно, что и хардов и софтов у нас 50/50. В итоге мы выстроили сессию так, чтобы каждой из этих категорий были посвящены блоки.

Первый – хард вопросы:

1. Спич лидера

2. Разминка для подготовки к командной работе

3. Обсуждения и голосования

затем перерыв и разминка после него

После этого софт вопросы:

1. Формирование коллективной карты ценностей

2. Обсуждение и решение до этого нерешенных софт вопросов

Первый блок: мы обсуждали глобальные цели и видение будущего компании. Здесь лидер обозначил ретроспективно то, что нам уже удалось преодолеть, чего мы достигли. Я приготовила презентацию, к которой он обращался в своем выступлении. Коллектив голосовал за те формулировки, которые лучше всего отображают задачу. Таким образом мы обозначили свое виденье: как и когда лучше приступать к поставленной цели, и другие предметные вопросы. По результату у нас была сформирована прозрачная карта пути. Она прекрасно отображала и делала очень понятным тот путь, которым мы идем, и закрывала ответ на тот самый вопрос «а какое у нас будущее?»

Во втором блоке мы обсуждали софт вопросы.

Для этого требуется определенная атмосфера и доверие, и тут развитие событий может быть очень разным в зависимости от степени зрелости коллектива: может потребоваться больше времени просто на то, чтобы “включить участников”. Это надо закладывать на этапе подготовки. 

В нашем случае, работая с коллективом больше полугода и проводя множество Agile-синхронизаций, брейнштормов и ретроспектив, большниство ребят понимали, что от них ожидается и на разогрев у меня была небольшая викторина, которая помогла перейти от хард к софт вопросам. В середине этого блока, конечно, не обошлось без накала страстей, который получилось преодолеть теми самыми правилами, что мы проговорили в начале встречи. По итогу этого блока у нас появилась детальная карта ценностей, которую разделяли все члены коллектива, и на которую коллектив опирается по сей день. 

Как завершать встречу

Этому моменту я решила уделить особое внимание, поскольку и сама раньше недооценивала это момент. И хотя я до сих пор работаю над тем, чтобы сделать это “завершение встречи” идеальным, два важных пункта я уже могу здесь отметить:

1. Первое – собрать обратную связь. В идеале в начале сессии сделать замер настроения в каком-либо игровом виде. И сделать это же в конце. Если сессия придала сил, закрыла многие вопросы, то коллективная атмосфера должна стать прозрачнее/веселее/добродушнее/участливее и так далее. Стоит этот замер произвести, чтобы отследить его как у себя (ведущего), так и у самих участников встречи, чтобы вывести это в осознанный уровень.

2. Второе – не допустить чувства “ну вроде хорошо встретились поговорили, но системно это ни на что не повлияло”. Для этого следует завершить сессию четким изложением принятых решений и действий или согласованных результатов. Это гарантирует, что каждый уйдет с четким пониманием того, что обсуждалось и каковы следующие шаги.

В нашем случае замер настроений я организовала там же в miro на старте сессии и в конце. Затем мы проговорили результаты встречи. А уже после сессии я опубликовала фоллоу-ап с коротким описанием результатов. Ну а далее начались трудовые будни и оформление некоторых решений.

Надеюсь, эта статья окажется подспорьем в создании стратегической сессии вашей команды. Если у вас возникли вопросы пишите, буду рада ответить.
И если потребовалась помощь в том, чтобы организовать подобную встречу, буду рада проконсультировать и подсказать, на что обратить внимание.

Несколько лет назад к нам обратилась достаточно крупная (более 1000 чел) компания с запросом на проведение стратегической сессии. «Но только чтобы не получилось, как раньше!» — настойчиво требовал руководитель. У них был крайне негативный опыт — они два раза собирались командой топов и оба раза вынуждены были прерывать страт. сессию на половине пути. Кто-то вставал и говорил «хватит ерундой заниматься, пойдем лучше поработаем». В результате, за термином «страт. сессия» в компании закрепилось четкая ассоциация с чем-то бесполезным.

Мы детально разобрали ситуацию, выяснили, что основными причинами провалов были 3 фактора:

Это достаточно популярные проблемы на стратегических сессиях, хотя и не единственные. Страт. сессия — это мощнейший инструмент развития бизнеса, но в процессе ее проведения многое может пойти не так, как надо.

Меня зовут Максим Поклонский, в этой статье я разберу подробно, как подготовить и провести стратегическую сессию. Опираюсь на опыт нашей команды — а мы провели уже 200+ стратегических сессий в 50+ разных секторах бизнеса (от детских игрушек в СНГ до интерактивных экранов, продаваемых глобально) .

Содержание

1. Что такое стратегическая сессия?

Стратегическая сессия — это формат групповой работы с участием ключевых руководителей и специалистов компании, направленный на разработку среднесрочного (1 год) и/или долгосрочного (раньше на 3-5 лет, а в наше время уже 2 года считается долгосрочным горизонтом) плана развития организации.

Стратегическую сессию делают в начале очередного цикла стратегического планирования (сейчас у большинства компаний он составляет 1 год) . Те, у кого поставлено бюджетирование, стараются провести страт. сессию за пару месяцев до финализации бюджетов. Поэтому, большинство стратегических сессий мы проводим в ноябре-декабре. При этом, сейчас мы наблюдаем рост числа запросов на проведение страт. сессий в течение всего года. Это в большой степени связано с более частым чередованием кризисных циклов.

Стратегическая сессия особенно актуальна, если компании попала в условия неопределенности: резко меняется рынок (целевой покупатель и его поведение), условия ведения бизнеса (санкции, приход сильного конкурента, устаревание бизнес-модели,…) .

2. Цель и задачи стратегической сессии

Главная цель стратегической сессии: силами управленческой команды выбрать новое направление развития, определить набор стратегических проектов. Мне нравится метафора, что страт. сессия — это как поворот руля на большом корабле — не сразу, но через некоторое время он поменяет курс.

Дополнительные цели: актуализировать понимание рынка и своей позиции на нем, «продать» команде необходимость проведения изменений, объединить команду вокруг Большой цели и согласовать эту цель с сотрудниками, сделать менеджеров причастными к принятым стратегическим решениям (если человек был участником процесса выработки решения, его вовлеченность в реализацию такого решения сильно выше).

Самые популярные задачи стратегической сессии:

Запросы на стратегическую сессию от наших клиентов выглядят так:

3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию

4. Подготовка к стратегической сессии

Перед сессией надо заранее подготовить аналитические данные. Команда не должна терять время на сессии ни на поиск данных, ни на их обработку и проверку. Аналитика, по нашему опыту, — это мощнейший источник новых идей, ресурс для появления энергии, мотивации команды на изменения.

Если не подготовить достаточный объем интересной аналитики, то на стратегической сессии вы получите:

Алгоритм подготовки к стратегической сессии.

По нашему опыту, на стадии подготовки к страт. сессии надо пройти 5 обязательных этапов.

1. Прежде всего подготовить карту “умной аналитики”. Это такой набор данных о рынке, клиентах, конкурентах, о самой компании. Это, как минимум, 7-10 аналитик, которые:

Все методологии для сбора аналитики мы готовим с учетом специфики бизнеса клиента. Например, при проведении интервью важно задать правильные глубокие вопросы, вскрывающие боли клиента и недооцененные возможности. А при анализе данных продаж надо посмотреть на разные срезы (по клиентским сегментам, каналам, конфигурациям продукт-сервис) , проанализировать, какие факторы влияют на рост и доходность.

Если вы готовите стратегическую сессию самостоятельно, то это не повод остаться без аналитики. Ниже в статье вы найдете ответ на вопрос «Какой минимальный набор аналитики необходим?».

2. Затем, когда карта аналитик и методики готовы, мы собираем аналитические данные. Это может делать команда, если внутри достаточно ресурса и компетенции. Часть данных, требующих узкой экспертизы, могут собирать внешние аналитики и эксперты.

Оптимальная конфигурация: консультанты проводят обучение (например, по технике проведения интервью с Клиентом), а сбор данных (проведение самих интервью) распределяется среди клиенто-контактирующих сотрудников. Наш опыт показывает, что чем больше данных собрала команда, тем лучше она погрузилась в текущую ситуацию на своем рынке. Тем меньше проблем во время страт.сессии — уже нельзя обесценить аналитику: «что вы тут нам подготовили? мы с этими цифрами не согласны«. Но при этом, важно, чтобы для большинство участников увидело аналитику впервые только на сессии. Это дает эффект любопытства и новизны, рождает креативную энергию.

3. Следующий этап — верификация данных. Нет ничего хуже, чем споры в достоверности данных. Они уведут участников далеко от цели страт. сессии, создадут неуверенность в принятых решениях. Поэтому мы рекомендуем, чтобы среди участников страт. сессии обязательно были те, кто готовил аналитики. При возникновении сомнений они объяснят, из каких источников взята информация, подтвердят ее достоверность. Поэтому, чем больше данных будет собрано силами команды Клиента, тем лучше. Но, понятно, что в тех областях, где команда Клиента некомпетентна (например, интернет-аудит или глубокий анализ бизнес-процессов), надо подключать внешних экспертов.

4. Вся аналитика, подготовленная к стратегической сессии должна быть хорошо визуализирована (минимум воды, наглядные графики, цветовые триггеры) . Информацию менеджеры должны считывать моментально. Долгое ковыряние в простынях цифр убивает творческую энергию. Да и то, что 15-20 ключевых людей компании оторваны от работы, — делает это время очень дорогим.

5. Когда все данные готовы, мы готовим итоговую архитектуру стратегической сессии (первый набросок архитектуры делается на старте, он диктует состав карты аналитик). Архитектура включает набор блоков, примерный тайминг каждого, разделение стратегических дискуссий по малым группам. Последовательность работы с аналитикой должна учитывать нюансы восприятия и естественные биологические циклы. В начале дня лучше запланировать работу с творческими заданиями, с soft данными. Когда команда раскачалась, можно подбросить цифры и тренды, для глубокого анализа. Перед обедом и конце рабочего дня, когда участники устали, хорошо сработают групповые упражнения, острая дискуссия повышает уровень вовлеченности и энергии. Кофе-паузы и обеды лучше сделать с плавающим временем старта — есть моменты в процессе мозгового штурма, когда людей категорически нельзя прерывать.

Пример архитектуры подготовки и проведения стратегической сессии.

Можно ли провести стратегическую сессию без аналитики?

Да, можно, но есть высокий риск получить слабое разнообразие идей. По сути, участники будут работать только с тем, что уже есть в их головах. Такие сессии могут быть продуктивны для клиенто-контактирующих сотрудников (продавцов, сервиса, передней линии) . У них уже есть достаточный объем опыта, можно выгружать и переваривать его прямо во время сессии. Для топ-менеджеров, которые часто отрываются от рынка, от Клиента, проводить страт. сессию без аналитики опасно. Скорее всего, мы будем весь день полоскать одно и то же белье. И, в итоге, получим те же решения, которые уже доминировали в организации до мероприятия.

Категорически не рекомендуем делать сессию без аналитики, если в управленческой команде слабо развито стратегическое и абстрактное мышление, у топов нет helicopter view. Вы получите нудное обсуждение мелких проблем, аналог производственного совещания.

Какой минимальный набор аналитики необходим?

Наш опыт показывает, что стоит подготовить, как минимум, два блока данных:

Как может быть сформулирован стратегический вопрос?

При подготовке страт. сессий мы чаще других встречаем такие стратегические вопросы.

Хотим предостеречь вас от попыток найти свой стратегический вопрос среди чужих шаблонов! Ваш вопрос надо искать там, где именно вы бьетесь словно муха о стекло, не понимая чего-то важного. Лично мы ищем их на старте каждого стратегического проекта, в рамках серии интервью с управленческой командой.

Мы проанализировали карты аналитик, которые мы использовали при подготовке последних страт. сессий 2021-2022 года. Вот ТОП-5 самых популярных аналитик, которые повторялись из одной страт сессии в другую:

Посмотрите фрагмент тренинга команде Клиента по проведению интервью с B2B клиентами.

Больше примеров умной аналитики можно найти в описании нашей самой популярной услуги: «Разработка бизнес-стратегии»

Кстати, у нас есть Telegram-канал. Мы там пишем о ключевых факторах успеха (КФУ), проявлениях правила Парето (20 на 80), на базе своих наблюдений и проектов развития бизнеса. Вот несколько статей для иллюстрации:

5. План и этапы стратегической сессии

Безусловно, структуру каждой сессии надо планировать индивидуально, исходя из ее целей и задач, состава участников, уровня их готовности,.. Ниже приводим типовую структуру, она подойдет для большинства случаев. Кофе-паузы и другие орг. вопросы опускаем, здесь только смысловые блоки работы с командой на страт. сессии:

Если хотите обсудить структуру вашей стратегической сессии — свяжитесь с нами!

6. Участники стратегической сессии

Нужен ли собственник(и) на стратегической сессии? Мы считаем, присутствие собственников необходимо. Исключение может быть одно — когда основатель уже не участвует в операционной работе компании. Но присутствие на страт. сессии активного собственника всегда повышает статус мероприятия, добавляет ответственности у команды. Вот что необязательно, так это включать собственника в какую-то мини-группу на этапе мозгового штурма. Это может помешать людям высказаться и проявить себя.

В большинстве случаев стратегическую сессию надо проводить с участием ключевых сотрудников — тех 20% людей, которые по правилу Парето отвечают за 80% результатов в компании. Оптимальное количество — от 7 до 20 человек. В нашем опыте были стратегические сессии и на 30, и на 60 человек. В таких случаях тщательная подготовка сессии становится ключевым фактором успеха. Надо заранее оценить риски, хорошо подготовить модераторов мини-групп из числа авторитетных участников, сделать детальные инструкции для команд.

Есть несколько типажей, о которых надо сказать отдельно:

Вас может заинтересовать:

7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

Модератора вашей сессии можно найти среди сотрудников — им может быть HR (у них, как правило есть опыт публичных выступлений и проведения тренингов) или кто-то из топов. Но наша рекомендация — использовать внутреннего модератора, только если вы сильно ограничены в бюджете. Как правило, это снижает эффективность сессии.

Если модератор не гендир или собственник, ему не хватит авторитета. А если он лидер, то ему будет полезнее принять участие в мозговых штурмах, генерировать и отбирать идеи вместе с командой. Или поработать свободным со-модератором (в случае, если есть риск излишнего влияния на работу мини-групп). Поэтому мы рекомендуем вам брать внешнего неангажированного модератора (фасилитатора). Кроме всего прочего, вы получите привнесенный извне опыт, и это увеличивает шанс найти прорывные стратегические решения.

В любом случае, какой бы вы ни выбрали вариант — внешний или внутренний, ведущий стратегической сессии обязан быть профессионалом в своем деле. Эта работа требует большого объема накопленного опыта в фасилитации групп.

Чем отличается модератор от фасилитатора?

Ведущего стратегической сессии называют модератором или фасилитатором, между этими ролями есть важные отличия.

Задачи модератора (фасилитатора) на стратегической сессии:

Посмотрите кейсы по разработке стратегии

8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?

Ведущий страт. сессии должен умело управлять групповой работой и гибко переключаться между разными ролями: модератор, фасилитатор, тренер, консультант, эксперт, медиатор — две первые роли — ключевые.

Модератор — это специалист, который проводит управленческую команду через этапы стратегической сессии, решая поставленные перед сессией цели. Это своего рода проводник группы управленцев в темному лесу, его цель — вывести команду к свету, к выработке новых идей развития, к коллегиальному принятию важных решений.

Фасилитатор — это очень похожая роль, но с более мягкими формами работы. Фасилитатор дает команде гораздо больше свободы на выбор пути. Архитектура сессии (этапы их результаты) прописываются только рамочно. Чем профессиональнее ваша команда в стратегировании, тем больше в работе ведущего будет фасилитации, а не модерации.

Более подробно разница между этими двумя ролями описана в таблице выше.

При выборе ведущего для вашей страт. сессии рекомендуем использовать этот чек-лист:

9. Когда и где проводить стратегическую сессию?

Мы рекомендуем придерживаться ряда правил — это позволит провести вашу стратегическую сессию максимально эффективно:

Эта статья на 100% основана на опыте проектов, сделанных для наших уважаемых Клиентов. Именно их (порой очень непростые) задачи помогли нам сформировать стройную методологию проведения стратегических сессий. И она вышла хорошо адаптируемой для компаний, работающих в разных нишах и бизнес-моделях.

Читайте дальше! Это еще не все 🙂

Один из немногих случаев работы с консалтинговыми структурами, когда результат полностью соответствовал ожиданиям! Консультанту удалось сплотить и увлечь коллектив компании, выделить из коллектива компетентную рабочую группу, которая смогла генерировать практические идеи для разработки стратегии развития компании.

Разобрались в бизнес-модели и выбрали по какой идём, сформировали портфель продуктов, начали активно работать по маркетингу и продажам, запустили пилотный проект на новом рынке. Спасибо за очень полезный для нас интернет-аудит, пользуемся активно сейчас. Динамичная и полезная страт. сессия, в предвкушении реализации 🙂 Нравится, что у вашей команды разный опыт, вы с разных сторон смотрите на ситуацию. Понятные сопроводительные документы — шаблоны для сбора аналитик и т. д.

10. Шесть возможных ошибок при проведении страт. сессии

Что может пойти не так? Многое!) Вот перечень самых важных рисков, реакцию на которые вам необходимо продумать заранее.

Все эти риски не должны стать серьезной помехой для проведения страт. сессии, если вы правильно выберите модератора и хорошо подготовитесь.

11. Можно ли проводить страт. сессию онлайн?

Оффлайн формат всегда предпочтительнее. Эффективность мозговых штурмов и дискуссий в онлайне снижается, иногда в разы. Возникает сильная зависимость от качества интернет связи и технических устройств (камеры, микрофоны). Сильно страдают soft элементы коммуникации: эмпатия, чувство локтя, мимика, интонация — все это тяжелее считывать, не находясь рядом с человеком. В онлайне гораздо проще «выключиться», заняться посторонними делами. А нам нужна максимально возможная вовлеченность всех участников.

Но, если есть такая возможность, стратегическую сессию всегда лучше проводить в оффлайн формате.

Кейс. В самый разгар эпидемии Сovid мы организовывали страт. сессию для крупной дистрибьюторской компании в онлайн формате. В Zoom собрались 27 участников, каждый подключался из дома. Чтобы снять риски, мы детально прописали инструкции по работе мини-групп, осознанно выбрали модераторов групп, заранее сделали им тренинг.

В каждой группе одним из участников была наша команда, с подключением на отдельном ноутбуке. Это позволило нам незримо нон-стоп контролировать дискуссию в каждой группе, оперативно подключаться при появлении затруднений. По результатам сессии было сгенерировано 300+ сильных идей роста, достигнуты все поставленные перед сессией цели.

12. Как провести стратегическую сессию и получить максимальный результат?

Наш опыт говорит, есть целый ряд неочевидных ошибок. Не надо их повторять, если хотите достичь максимального эффекта от сессии:

Чек-лист по проведению стратегической сессии

13. Итоги стратегической сессии

В конце стратегической сессии мы должны получить целевой результат, ради которого собрались. Чаще всего, по нашему опыту, Клиенты хотят получить по итогам сессии:

Дорожная карта (Action-план) по реализации стратегии

14. Что делать после стратегической сессии

Самое важное после окончания сессии — быстро перейти к реализации ее решений. Типичная ошибка — команда была очень вдохновлена на мероприятии, но с понедельника все снова погружаются в операционку, руководство не выделяет достаточно внимания и ресурсов для реализации стратегических проектов. Все эффекты сессии уходят в песок, а термин «стратегическая сессия» становится в команде синонимом пустой болтовни, потери времени.

Рекомендуем в ближайшие дни после стратсессии:

Популярные услуги нашей команды:

15. Нужна ли внешняя помощь после стратегической сессии?

Execution (исполнение) — это ключевой фактор успеха в реализации стратегии. Плохую идею можно улучшить в рамках настойчивой реализации. А самую лучшую стратегию можно слить в бездействии и забалтывании, в формальном выполнении.

Чтобы понять, нужна ли вам внешняя помощь в реализации стратегии, пройдитесь по этому чек-листу.

Вам не нужна внешняя помощь консультантов на этапе внедрения стратегии, если:

Если по нескольким пунктам из этого списка ваш ответ «Нет», то лучше поискать консультанта или внешнего проект-менеджера для помощи в реализации вашей стратегии. С ним вы повысите качество реализации проектов развития. Но, главное, будете двигаться быстрее! А скорость при проведении изменений критически важна. Медленный темп расхолаживает, снижает мотивацию команды. Возникает риск того, что стратегия потеряет актуальность, рынок поменяется, конкуренты реализуют свои стратегии быстрее.

Если вы хотите заказать проведение стратегической сессии — свяжитесь с нами

Мы уточним целевые результаты, подготовим предложение. Наш опыт разработки стратегий в 50+ различных секторах и отраслях позволит разработать оптимальное решение под ваши цели и задачи.

Многие собственники и руководители думают о том, как спланировать развитие своей компании с учётом постоянных изменений рынка и заработать прибыль. Найти решения помогают мозговые штурмы и разработочные семинары с управленческой командой. Всё более популярными становятся стратегические сессии. В этой статье я расскажу о том, как провести стратегическую сессию и на чём заострить своё внимание. Этот инструмент в хороших руках может быть очень эффективным. Я многократно проверила это на практике.

Стратегическая сессия  — это форма групповой работы управленческой команды организации, направленная на совместную разработку стратегически значимых решений организации. Несмотря на общие законы развития организаций, управляются они совершенно разными людьми. Всегда задачу проведения  стратегической сессии нужно персонифицировать и учитывать множество факторов. Каждая компания уникальна, не может быть универсальной инструкции. Но могут быть отдельные элементы, стыкуемые как пазлы.

Авторский онлайн курс  «Как подготовить и провести стратегическую сессию 

Бесплатный вебинар «Как зарабатывать на стратегических сессиях»

Этапы подготовки и проведения стратегической сессии

Как правило, понятие стратегической сессии шире, чем просто разработочный семинар. Можно выделить 4 основных этапа:

1. Подготовительный (цели сессии плюс аналитика);
2. Непосредственно «стратегическая сессия» — групповая работа, разработочный семинар;
3. Систематизация выводов, сделанных участниками на сессии, принятие управленческих решений (протоколы и приказы);
4. Сопровождение реализации принятых решений.

В рамках этой статьи   расскажу очень коротко. Вся логика работы над стратегией предполагает решение трёх задач в следующей последовательности:

1. Оценить текущие состояние.
2. Разработать образ желаемого будущего (видение компании на заданную перспективу).
3. Создать план мероприятий, который позволит перейти из текущего состояния в желаемое.

Эта универсальная картинка, в ней сосредоточено всё, что необходимо сделать для разработки стратегии, независимо от размеров, возраста, специфики компании. И даже разработка личностной стратегии требует выполнения этих же этапов. Попытка из трёх этапов сделать два, обязательно снизит качество полученного результата и приведёт к дополнительной работе впоследствии.

Как не парадоксально, не всегда на мероприятиях под названием «Стратегическая сессия», ставится цель разработать реалистичные цели и работающие планы. Например, целью сессии может быть командообразование. У собственника стоит цель, чтобы руководители приняли его стратегию и вместе поработали над планом реализации, поучились взаимодействовать. В этом случае, можно, например, отказаться от аналитики. Аналогичные  сессии я не провожу, но часто слышу о существовании такой практики. Каждый из этапов может выполняться по-разному.

Подготовительный этап

Оценка текущего состояния может проводиться собственными силами, могут привлекаться консультанты. Аналитику можно делать на подготовительном этапе и выходить на сессию вооружившись цифрами, отчётами, презентациями. А можно делать на самой сессии при помощи аналитических инструментов. Как правило, выясняется, что для полноценной работы не хватает корректных показателей.

На подготовительном этапе выделяются области для проведения анализа текущего состояния. Возможный   перечень областей анализа следующий: рынок, продажи и клиенты, продуктовая корзина, закупки и поставщики, конкуренты, производство, технологии, качество продукции и услуг, оргструктура, персонал, основные фонды, энергоресурсы, затраты, финансовый результат. Содержание и количество докладов должно корректироваться под специфику компании в ходе подготовки.

Стратегическая сессия

Непосредственно на стратегической сессии, на основе проведённого анализа, разрабатываются цели, планы мероприятий и процедуры, обеспечивающих достижение целевых показателей. На сессии используется много форм работы: выступления участников, теоретический материал с презентацией по всем ключевым вопросам рассматриваемой темы, индивидуальные и групповые задания, мозговые штурмы, презентации результатов и обсуждение, обмен мнениями и опытом, сведение результатов обсуждения.

Бизнес-результатом сессии может быть документ, определяющий направления развития компании на заданную перспективу и регламентирующий деятельность персонала в течение года – «план жизни». Очень важно, чтобы на сессии были приняты механизмы реализации стратегии: выбран стратегический совет, определена форма и периодичность контроля целевых показателей.

Сессии нужно проводить хотя бы раз в год. В моей практике на повторных сессиях всегда идёт обсуждения принятого ранее видения компании. Сейчас рынок так быстро и кардинально меняется, что часто становится нецелесообразно двигаться в выбранном ранее направлении. Важно это понять вовремя и переопределяться, а не слепо следовать выбранной стратегии.

Формализованный результат и механизмы реализации стратегии

После сессии принятые управленческие решения нужно формализовать, подписать соответствующие приказы об утверждении целей, планов и механизмов реализации стратегии. А далее контролировать исполнение этих приказов. При таком подходе стратегическая сессия вписывается в оперативное управление, а не живёт отдельной жизнью. Решения сессии не должны конфликтовать с бюджетами, титулами, проектами.

В реализации стратегии помогут стратегические советы, балансовые комиссии, система оплаты труда, привязанная к стратегическим показателям. Одним из механизмов реализации стратегии, которой я люблю, является новая система оплаты труда. В её основу ложатся целевые показатели, принятые на стратегической сессии. У меня было несколько проектов, когда разрабатывала и внедряла систему оплаты труда сразу же после сессии. В этом случае, все, кто отвечает за достижение целевых показателей, отвечает за реализацию стратегии «своим рублём». По стратегическим показателям могут быть годовые бонусы, например.

Какие бывают стратегические сессии

Я прошлась по просторам нашего интернета для анализа предложений, существующих на рынке. И обнаружила разные подходы к стратегическим сессиям. Конечно, каждый «кулик своё болото хвалит», а каждый консультант продвигает тот формат стратегических сессий, который умеет делать. Повторяющихся предложений от разных компаний много, и это понятно. Кто-то имеет одного учителя или одну школу, вышли из одной консалтинговой компании. А кто-то, просто копирует предложения других, более успешных консультантов, не стесняясь. Я систематизировала ту информацию, которую изучила, и вот сколько получилось разных моментов на каждом этапе.

Наличие и продолжительность подготовительного  этапа

• Предлагается только стандартная сессия, подготовительный этап отсутствует.
• Только уточняются цели и задачи сессии, согласовывается программа.
• Экспресс-диагностика консультантами от 1 до 3 рабочих дней.
• Аналитика, выполняемая консультантами от 1 до 6 недель.
• Руководители делают аналитику под руководством консультанта 4-5 недель.

Продолжительность стратегической сессии (разработочного семинара)

• 3 рабочих блока по 1,5 часа.
• Online формат по 2-3 часа.
• 4-5 часов.
• 1-3 дня.
• Несколько сессий по  1-2 дня.

Формализованный результат

• Отсутствует.
• Передаётся запись онлайн-сессии.
• Консультанты систематизирует все выводы и решения, сделанные участниками на сессии за 2-3 дня.
• Подготовка и доработка итоговых документов от 1 до 2 недель.

Сопровождение

• Отсутствует.
• Консалтинговые сессии – по 4-6 часов. Индивидуальный коучинг топ-менеджеров.
• Внедрение функциональных политик с проведением совещаний с ревизией стратегии.
• Сопровождение «под ключ», консультанты отвечают за реализацию принятых решений.

Всё многообразие стратегических сессий представляет из себя комбинации из перечисленных выше элементов. Нет на рынке не у консультантов, не у руководителей единого понимания, что это за «зверь такой и с чем его едят». И если существует такое разнообразие, значит оно имеет свой спрос. Формат сессии зависит от её целей.

8 критических ошибок в стратегических сессиях

За моими плечами несколько десятков стратегических сессий, но до сих пор я не могу о какой-то сессии сказать, что она подготовлена и проведена идеально. Всегда есть над чем ещё работать. Но есть ошибки, которые категорически нельзя допускать. Топ этих ошибок появился у меня из практики.

1. Не чётко поставлены цели и задачи сессии. Надо иметь ввиду,что  собственник может озвучивать одни цели, а реально будут другие.
2. Сессия проводится без участия собственников. Решения сессии, в которой не участвовали  собственники, мало реализуются. Им будет непонятно, откуда эти решения взялись. То, что логично для команды, которая занималась несколько часов аналитикой и выработкой решения, не очевидно для человека, который не принимал в этом участие.
3. Не проводится аналитика. Несколько раз я шла на поводу у заказчика, когда мне говорили, что аналитика не нужна, потому что все данные по текущему состоянию бизнеса у них есть. В результате трудоёмкость и продолжительность сессии оказывалась ещё выше. При разработке и принятии решений выяснялось, что не хватает данных. Приходилось прерывать работу на несколько дней, а иногда недель, для проведения аналитики.
4. Не определён бизнес — результат, что компания получает при завершении сессии.  Результатом сессии должны быть не только эмоции и констатация факта, что хорошо пообщались по поводу будущего компании. Факт, что ведущий понравился, хорошо организовал процесс, вообще является необходимым, но не достаточным. В каком виде фиксируется достижение целей и задач сессии? Какие должны быть документы, и как потом их будут использовать руководители?
5. Не определены механизмы реализации и контроля выбранной стратегии. Часто бывает так, что собрались на 2-3 дня, пообщались, разошлись, и через 2 недели уже забыли об этом мероприятии. К сожалению, сессии могут иметь очень разный эффект. В руках  одних руководителей, разработанная стратегия становится планом жизни, дорожной картой, по которой он руководит, а другие руководители складывают материалы в стол.
6. Не определена персональная ответственность за достижение целей. Те цели, по которым не поставлены конкретные фамилии ответственных, не будут достигнуты.
7. Не проводится экономическое обоснование принятых решений. Любое решение требует каких-либо затрат: временных, трудовых, а в конечном итоге финансовых. А доходы компании позволят эти решения реализовать? А реализация решения принесёт компании ожидаемый эффект? Если ответа на этот вопрос нет в рамках сессии, то нужно определить сроки, когда будет подготовлено технико-экономическое обоснование.
8. Не оцениваются риски достижения целей. Всегда будут препятствия в достижении целей, как внешние, так и внутренние. Это и есть риски. Их нужно оценить на стадии постановки целей. Я часто вижу в компаниях очень интересные и амбициозные цели, которые не достигаются. На этапе принятия целей не были определены внутренние ресурсы для их достижения. При этом деньги в компании есть, а вот одномоментно набрать персонал для реализации такой цели нереально. В этом случае, как минимум, сроки достижения целей должны пересматриваться.

Какую выгоду можно получить от стратегической сессии

Проведение стратегической сессии – очень трудоёмкий процесс. Ключевой персонал надолго погружается в работу над стратегией. Но я считаю, что работа над стратегией входит в задачи и функционал всех руководителей. Даже в должностных инструкциях это прописано. И если менеджмент решает задачи стратегического планирования в оперативном режиме, то сессия не нужна. По моему опыту, чаще всего этого не происходит. Именно поэтому приходится организовывать отдельный процесс. Что может дать собственникам стратегическая сессия?

• Согласованное видение и цели компании на заданную перспективу.
• Расстановка приоритетов деятельности в соответствии с целями.
• Возможность жёстко планировать бюджеты.
• Вовлеченность персонала в процесс разработки и реализации стратегии.
• Снижение сопротивления изменениям. Уменьшение сроков проведения изменений.
• Освоение персоналом инструментов анализа и планирования. Практические навыки разработки и реализации стратегии.
• Создание команды, способной работать над поставленными задачами.
• Выявленные проблемы деятельности и найденные способы их решения.
• Увеличение мотивации персонала.
• Создание плана мероприятий, понятного для исполнителей.

Выбор ведущего стратегической сессии: на что обратить внимание

Вашим помощником в проведении сессии может быть экспертный консультант, процессный консультант, тренер, фасилитатор, коуч. А ещё может быть сотрудник вашей компании. В зависимости от целей стратегической сессии требования к помощнику будут отличаться. Давайте разберёмся, чем они отличаются и кого выбрать.

• Экспертный консультант. Хорошо знает и понимает отрасль, которой вы занимаетесь. Например, как строится и развивается бизнес по производству и поставкам питьевой воды. Такие бизнесы, как правило, имеют охват небольшой территории. Экспертный консультант может аккумулировать и передавать лучший опыт в отрасли не нарушая этику. Он не усиливает конкуренцию между аналогичными компаниями, которые находятся в разных регионах. Консультант интересен прежде всего для отраслевого бенчмаркинга.
• Процессный консультант. Хорошо понимает разные модели бизнеса и ключевые бизнес-процессы, но может не понимать тонкости вашего бизнеса. Процессным консультант называется не потому, что оптимизирует бизнес-процессы, а потому что может организовать групповые процессы по выработке любых решений. Решения будут рождаться из компетенций вашего бизнеса, а консультант может привнести опыт из других отраслей. Часто прорывные идеи приходят из внеотраслевого бенчмаркинга.
• Тренер вам подойдёт, если вы решаете задачи взаимодействия и командообразования. Упор в работе сессии будет не на содержании, а на создании атмосферы. Значительное время на сессии может быть посвящено деловым играм, решению бизнес-задач, работе с состоянием.
• Фасилитатор – это тот, кто помогает группе понять общую цель и поддерживает группу в ее достижении в процессе дискуссии, не защищая при этом одну из позиций. Он превращает процесс коммуникации в удобный и легкий для всех ее участников. Часто в компаниях бывает такая проблема, что обсуждение превращается в «базар», или оно вообще не практикуется. Фасилитатор построит процесс обсуждения, постоянно определяя его рамки. Он отвечает за процесс, группа – за содержание.
• Организационный коуч взаимодействует с ключевым лицом организации, применяет системные вопросные методики, направленные на выявление потенциала первого лица проекта и всей организации в целом. Это вопросы о том, чего уже достигла организация, и что поможет им развиваться. При этом главной фигурой в организационном коучинге для коуча является первое лицо проекта, его лидер. Личная эффективность первого лица во многом определяет эффективность его организации. В фокусе внимания будут прежде всего цели и эффективность.

Если будете выбирать для сессии сотрудника внутри организации, то к нему нужно предъявлять те же требования, что и к внешнему консультанту. Какие же это требования?

• Ведущий должен иметь высокую репутацию, и ему должны доверять собственники и топ-менеджмент компании.
• У него должно быть глубокое знание бизнеса и процессов его функционирования. А этим может похвастаться далеко не каждый бизнес-тренер и консультант.
• Ключевой навык специалиста: умение управлять группой людей, которые являются личностями, вести их по запланированному сценарию и не отступать от него без согласованной необходимости.

Если вы решили, что будете привлекать специалиста или компанию со стороны, то обратите внимание на некоторые моменты. Хорошо, если у специалиста есть свой опыт управления, и он будет смотреть на ваш бизнес с позиции руководителя. Лучше, если ваша стратегическая сессия для специалиста не первая. Должна быть история проведения таких мероприятий, в том числе повторные заказы. Не ограничивайтесь просто списком. Возьмите координаты первых руководителей или собственников компаний-клиентов и созвонитесь. Поинтересуйтесь у них не только тем как прошла сессия и какое впечатление произвёл специалист, но и её результатами.

Должен ли разбираться специалист в вашем бизнесе? Это зависит от целей сессии. Если вы решаете узконаправленные вопросы, связанные с повышением эффективности производства, оптимизацией бизнес-процессов, изменением бизнес-модели, тогда экспертные знания специалиста будут крайне необходимы. В этом случае обращайте внимание на наличие опыта работы или проведения сессий в вашей или смежной сфере деятельности.

Если вам понравился мой подход, и вы хотите заказать стратегическую сессию по ссылке ниже описание моего подхода

Надеюсь, что у вас сложилась общее представление о том, как провести стратегическую сессию. Более детально о тонкостях подготовки и проведения сессии читайте в статьях в рубрике «Стратегия».