Проректор по цифровой трансформации должностная инструкция

должность проректор по цифровой трансформации и медиакоммуникациям фио Герасимюк Максим Викторович адрес Барнаул, пр. Ленина, 61 офис 103 «Л» телефон +7 (3852) 296-605, вн. 1205 e-mail gmv@asu.ru

Проректор по ЦТиМ организует и координирует работу по руководству деятельностью вуза в области:

• Цифровая трансформация:

• достижения ФГБОУ ВО «Алтайский государственный университет» целей и задач, определенных в национальном проекте «Цифровая экономика Российской Федерации», в «Стратегии цифровой трансформации сферы науки и высшего образования Российской Федерации» и в Программе стратегического академического лидерства «Приоритет 2030»;
• разработки и реализации Стратегии цифровой трансформации ФГБОУ ВО «Алтайский государственный университет», направленной на внедрение современных цифровых сервисов и решений, предназначенных для повышения качества и эффективности реализации процессов в сферах образования и организации образовательной деятельности, научных исследований, экспериментальных разработок и инновационной деятельности, административно-управленческой деятельности, а также внеучебной деятельности обучающихся и управления имущественным комплексом организации, в том числе общежитиями посредством широкого использования цифровых, сквозных технологий;
• подготовки, внедрения и развития методологии проектного управления цифровой трансформацией университета, основанной на внедрении лучших практик, технологических инноваций и инструментов принятия решений на основе цифровых данных;
• разработки и реализации отдельных стратегических задач, детализирующих положения Стратегии цифровой трансформации АлтГУ, в том числе политики применения информационных технологий, средств связи и инфраструктуры, политики модернизации и эксплуатации информационных систем и платформ, политики организации и предоставления цифровых сервисов и использования различных каналов предоставления сервисов, политики информационной безопасности, политики работы с большими массивами данных, политики применения технологий искусственного интеллекта в управлении университетом;
• осуществления мониторинга уровня цифровизации АлтГУ, его сопоставление с ведущими мировыми и отечественными университетами;
• осуществления взаимодействия с Департаментом цифрового развития и иными департаментами Министерства науки и высшего образования Российской Федерации, с органами исполнительной и законодательной власти Алтайского края, научным сообществом, инновационными компаниями, индустриальными партнерами и бизнес- структурами в целях эффективной реализации Стратегии цифровой трансформации АлтГУ;
• организации и координации работы подотчетных подразделений АлтГУ в целях реализации Стратегии цифровой трансформации Университета и Программы стратегического академического лидерства «Приоритет 2030»;
• осуществления взаимодействия с Министерством цифрового развития Алтайского края по проекту «Кадры для цифровой экономики» в рамках действующих соглашений и реализации дорожной карты Национального проекта;
• внесения предложений об организации деятельности, объемах финансирования, структуре и штатном расписании подотчетных подразделений, об их материально-техническом обеспечении деятельности и размещении, о приеме на работу, переводе, увольнении, поощрении работников, наложении на них взысканий, об условиях труда и режиме работы;
• участия в реализации мероприятий по повышению эффективности деятельности АлтГУ за счет цифровизации и автоматизации работы различных структурных подразделений Университета;
• обеспечения технической консультационной методической и экспертной поддержки руководства и сотрудников АлтГУ по вопросам внедрения цифровых решений и сопровождения процессов цифровой трансформации, формирования, хранения и использования данных, включая при необходимост, привлечение внешних экспертов и консалтинговых организаций, поддержки системы дистанционного обучения в АлтГУ;
• разработки перспективных проектов и мероприятий в области информатизации для участия АлтГУ в федеральных и региональных программах;
• осуществления технического сопровождения информационного обеспечения деятельности университета и его подразделений, в том числе работы сайта университета и сайтов подразделений университета совместно с первым проректором по учебной работе;
• участия в развитии проекта «Цифровой паспорт» совместно с первым проректором по учебной работе;
  развитие цифровой образовательной и научно-исследовательской платформы АлтГУ, объединяющей все цифровые сервисы вуза по принципу «одного окна»;
• развитие инфраструктуры для работы с большими данными (Big DATA) и искусственным интеллектом (AI);
• развитие системы BI;
• создание системы «Умный университет»;
• организации проведения в АлтГУ цифровых мероприятий (хакатоны, IT-конкурсы, IT-баттлы) совместно с институтами АлтГУ;
• организации работы по информационной безопасности АлтГУ;
• организации работы по обеспечению реализации Федерального закона от 27 июля 2006 № 152-ФЗ «О персональных данных»;
• обеспечения соблюдения требований законодательства «О противодействии коррупции» в установленной сфере деятельности;
• формирования или участия в формировании конкурсных заявок и иных документов на получение государственной поддержки в целях разработки, апробации и внедрения цифровых сервисов и платформенных решений, основанных на использовании сквозных и иных цифровых технологий, предназначенных, в том числе, для организации образовательного процесса и онлайн-обучения;
  обеспечения цифровизации и автоматизации внутренних процессов АлтГУ;
• внедрения и поддержки Системы информационного взаимодействия и обмена данными информационных систем и ресурсов АлтГУ с автоматизированными системами федеральных и региональных органов исполнительной власти;
• формирования цифровой культуры АлтГУ, систему мотивации сотрудников к участию в осуществлении цифровой трансформации.

• Медиакоммуникации:

• реализация информационной политики АлтГУ, направленной на формирование положительного имиджа Университета как центра развития науки и инноваций, студенческой жизни и общественных инициатив;

• осуществления постоянного контроля за деятельностью подотчетных структурных подразделений АлтГУ, реализующих информационную политику Университета, за информационных наполнением и техническим состояние официального сайта АлтГУ (asu.ru), редакцией университетской газеты «За Науку», а также иных официальных ресурсов АлтГУ в социальных сетях и блогах университета в социальных сетях в сети Интернет («Вконтакте» и др.);

• разработки и внедрения современных средств подачи информации в печатных и электронных СМИ, сети Интернет и социальных сетях с целью популяризации Университета, руководства вуза, преподавателей и студентов;

• организация и осуществление через подотчетные структуры мониторинга СМИ и социальных сетей публикаций об Университете;

• организации информационного сопровождения всех значимых университетских мероприятий;
  организация работы Совета по информационной политике;

• разработка и осуществления комплекса мероприятий, направленных на информационное продвижение АлтГУ на медиарынке России и стран СНГ;

• определение рекламной политики приемной кампании, формирования и представления на утверждение бюджета на рекламу на год, обеспечения исполнения бюджета на рекламу;

• определения политики бренда Университета, включающие в себя вопросы его соблюдения, а также вопросы ребрендинга;

• осуществление взаимодействие с управлением Алтайского края по печати и информации в рамках своих полномочий, с руководителями ведущих федеральных и краевых СМИ в целях реализации комплексной программы информационного продвижения АлтГУ, в том числе в формате договорных отношений;

• участие в информационной работе редакционных коллегий научных журналов АлтГУ по поручению ректора;

• организация и реализация комплексной информационной работы по освещению международной деятельности АлтГУ, а также получение вузом высоких позиций в глобальных и национальных рейтингах;
  организация защиты от публикации недостоверной и негативной информации об Университете, нейтрализация последствий негативных публикаций (опровержения и т.д.);

• консультирование работников Университета по вопросам информационной политики.

УТВЕРЖДАЮ:

_______________________________

[Наименование должности]

_______________________________

_______________________________

[Наименование организации]

_______________________________

_______________________/[Ф.И.О.]/

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Директора по цифровой трансформации (управление цифровой трансформацией организации, региона, страны)

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность директора по цифровой трансформации [Наименование организации в родительном падеже] (далее — Компания).

1.2. Директор по цифровой трансформации назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.

1.3. Директор по цифровой трансформации подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Компании.

1.4. Директор по цифровой трансформации относится к категории руководителей и имеет в подчинении [наименование должностей подчиненных в дательном падеже].

1.5. На должность директора по цифровой трансформации назначается лицо, имеющее высшее образование — магистратура. Рекомендуется ЕМВ А, степень доктора или кандидата наук, повышение квалификации по цифровой экономике и (или) цифровой трансформации.

1.6. Требования к практическому опыту работы: не менее пяти лет управления в области информационных технологий (далее — ИТ).

1.7. Директор по цифровой трансформации отвечает за:

• эффективное исполнение поручаемой ему работы;
• соблюдение требований исполнительской, трудовой дисциплины;
• сохранность находящихся у него на хранении (ставших ему известными) документов (сведений), содержащих (составляющих) коммерческую тайну организации.

1.8. Директор по цифровой трансформации должен знать:

• международные и отечественные стандарты, лучшие практики и фреймворки по разработке и реализации цифровой стратегии организации (региона, страны);
• международные и отечественные стандарты, лучшие практики и фреймворки по управлению инвестициями в цифровую трансформацию;
• международные и отечественные стандарты, лучшие практики и фреймворки по управлению дорожной картой инновационной деятельности;
• международные и отечественные стандарты, лучшие практики и фреймворки по обеспечению динамичного изменения организации (региона, страны) с использованием цифровых технологий;
• международные и отечественные стандарты, лучшие практики и фреймворки по управлению рисками цифрового развития (цифрового отставания);
• методы пиара и продвижения цифровой трансформации;
• методы контроля обеспечения динамичного изменения организации (региона, страны) за счет цифровых технологий;
• методы работы с дорожной картой инновационной деятельности;
• методы контроля и оценки эффективности инвестиций в цифровую трансформацию;
• методы организации разработки и реализации цифровой стратегии организации (региона, страны);
• лучшие практики цифровой трансформации;
• организацию взаимодействия с широким кругом стейкхолдеров по вопросам цифровой трансформации;
• критерии оценки рисков цифрового развития (цифрового отставания);
• методы контроля рисков цифрового развития (цифрового отставания);
• принципы оценки цифровой грамотности.

1.9. Директор по цифровой трансформации должен уметь:

• оценивать уровень цифровой грамотности относительно потребностей организации (региона, страны);
• формировать команду и организовывать персонал и стейкхолдеров для управления рисками цифрового развития (цифрового отставания);
• формировать цели и принципы управления рисками цифрового развития (цифрового отставания);
• формировать команду и организовывать персонал и стейкхолдеров для обеспечения динамичного изменения организации (региона, страны) с использованием цифровых технологий;
• формировать команду и организовывать персонал и стейкхолдеров для управления дорожной картой инновационной деятельности;
• формировать принципы управления инвестициями в цифровую трансформацию;
• формировать команду и организовывать персонал и стейкхолдеров для управления инвестициями в цифровую трансформацию;
• формировать и согласовывать стратегические цели цифровой трансформации со стейкхолдерами;
• организовывать деятельность по непрерывному улучшению управления рисками цифрового развития (цифрового отставания);
• организовывать эффективные коммуникации с широким кругом стейкхолдеров;
• организовывать деятельность по разработке и выполнению цифровой стратегии организации (региона, страны);
• осуществлять руководство формированием и обновлением дорожной карты инновационной деятельности;
• осуществлять мониторинг и контроль инвестиций в цифровую трансформацию;
• осуществлять мониторинг и контроль разработки и выполнения цифровой стратегии организации (региона, страны);
• осуществлять мониторинг и контроль дорожной карты инновационной деятельности;
• осуществлять мониторинг и контроль обеспечения динамичного изменения организации (региона, страны) с использованием цифровых технологий;
• осуществлять мониторинг и контроль рисков цифрового развития (цифрового отставания);
• выявлять потребности бизнеса (организации, региона, страны) в цифровых технологиях;
• выявлять потребности и интересы широкого круга стейкхолдеров в цифровых технологиях;
• повышать вовлеченность широкого круга стейкхолдеров в цифровую трансформацию;
• использовать методы и средства обеспечения управления рисками цифрового развития (цифрового отставания), соответствующие критериям оценки организации;
• пропагандировать цифровую трансформацию в организации (регионе, стране);
• мотивировать на цифровую трансформацию.

1.10. Директор по цифровой трансформации в своей деятельности руководствуется:

• локальными актами и организационно-распорядительными документами Компании;
• правилами внутреннего трудового распорядка;
• правилами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;
• указаниями, приказаниями, решениями и поручениями непосредственного руководителя;
• настоящей должностной инструкцией.

1.11. В период временного отсутствия директора по цифровой трансформации (отпуск, болезнь, прочее), его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя], который назначается в установленном порядке, приобретает соответствующие права и несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, возложенных на него в связи с замещением.

2. Должностные обязанности

При осуществлении должностных обязанностей по управлению цифровой трансформацией организации, региона, страны директор по цифровой трансформации выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Управление цифровой стратегией организации (региона, страны), в том числе:

• формирование и согласование стратегических целей цифровой трансформации в организации, регионе, стране;
• организация управления разработкой и обновлением цифровой стратегии развития организации, региона, страны с помощью персонала и стейкхолдеров;
• организация и выполнение цифровой стратегии организации (региона, страны) с помощью персонала и стейкхолдеров;
• контроль и мониторинг разработки и выполнения цифровой стратегии организации (региона, страны).

2.2. Управление инвестициями в цифровую трансформацию, в том числе:

• формирование и согласование принципов управления инвестициями в цифровую трансформацию;
• организация управления инвестициями в цифровую трансформацию с помощью персонала и стейкхолдеров;
• контроль инвестиций в цифровую трансформацию;
• лидерство в повышении эффективности инвестиций в цифровую трансформацию.

2.3. Управление дорожной картой инновационной деятельности по цифровой трансформации, в том числе:

• формирование и согласование принципов управления дорожной картой инновационной деятельности;
• организация управления дорожной картой инновационной деятельности с помощью персонала и стейкхолдеров;
• контроль качества и управление улучшением соответствия дорожной карты инновационной деятельности потребностям организации (бизнеса).

2.4. Обеспечение динамичного изменения организации (региона, страны) путем внедрения цифровых технологий, в том числе:

• формирование и согласование потребностей бизнеса (организации, региона, страны) в цифровых технологиях;
• организация обеспечения динамичного изменения бизнеса (организации, региона, страны) с использованием цифровых технологий;
• контроль обеспечения динамичного изменения бизнеса (организации, региона, страны) с использованием цифровых технологий.

2.5. Управление взаимоотношениями в рамках цифровой трансформации с широким кругом стейкхолдеров: клиентами, партнерами, государством, научными и образовательными учреждениями, некоммерческими организациями, профессиональными сообществами, в том числе:

• выявление потребностей и интересов широкого круга стейкхолдеров в цифровых технологиях;
• лидерство в управлении взаимоотношениями с широким кругом стейкхолдеров;
• мониторинг, контроль и управление улучшением взаимоотношений с заинтересованными лицами.

2.6. Управление рисками цифрового развития (цифрового отставания), в том числе:

• формирование и согласование целей и принципов управления рисками цифрового развития (цифрового отставания);
• определение состава методов и средств управления рисками цифрового развития (цифрового отставания);
• организация управления рисками цифрового развития (цифрового отставания) с помощью персонала и стейкхолдеров;
• контроль качества деятельности по сокращению и смягчению рисков цифрового развития (цифрового отставания) и управление ею.

2.7. Определение направлений мотивации всех заинтересованных сторон на цифровую трансформацию, продвижение цифровой трансформации внутри организации, в том числе:

• оценка уровня цифровой грамотности в организации (регионе, стране) и определение мер по его повышению;
• постоянное продвижение возможностей цифровой трансформации путем рекламы и пропаганды;
• организация мотивации к эффективному использованию цифровой трансформации.

В случае служебной необходимости директор по цифровой трансформации может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном положениями федерального законодательства о труде.

3. Права

Директор по цифровой трансформации имеет право:

3.1. На все предусмотренные законодательством Российской Федерации социальные гарантии.

3.2. Давать подчиненным ему работникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.3. Контролировать выполнение производственных заданий, своевременное выполнение отдельных поручений подчиненными ему работниками.

3.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.5. Получать необходимую для выполнения функциональных обязанностей информацию о деятельности организации от всех подразделений напрямую или через непосредственного руководителя.

3.6. Взаимодействовать с другими подразделениями организации по производственным и другим вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

3.7. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы организации.

3.8. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности и деятельности подчиненных ему работников.

3.9. Повышать свою профессиональную квалификацию.

3.10. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения должностных обязанностей.

3.11. Иные права, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Директор по цифровой трансформации несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы директора по цифровой трансформации осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы директора по цифровой трансформации является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы директора по цифровой трансформации определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Компании.

5.2. В связи с производственной необходимостью директор по цифровой трансформации обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

5.3. В связи с производственной необходимостью директора по цифровой трансформации для осуществления его трудовых функций может предоставляться служебный автотранспорт.

6. Право подписи

6.1. Директору по цифровой трансформации для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «____» _______ 20__ г.

(подпись)

Подождите!

Ответ нейросети:

⚠️Зарепортить пост!

Joshua Earle / Unsplash / Moritz Mentges / Unsplash / Annie для Skillbox Media

Обозреватель Skillbox Media. Пишет про бизнес, интернет-маркетинг и управление.

В России в начале 2021 года начали увольнять ведомственных руководителей цифровой трансформации. К качеству их работы возникли вопросы. Десяти из 62 топов будут искать замену. Важным аргументом в пользу этих увольнений стал рейтинг цифровой трансформации, оценивающий кадровую обеспеченность и уровень реализации проектов в сфере искусственного интеллекта и блокчейна.

Проблемы с цифровизацией есть не только в госсекторе. В мае 2021 года разработчик программного обеспечения Qlik провёл исследование компетентности в работе с данными. Компания хотела узнать, насколько комфортно работать с данными специалистам разного уровня — от новичков до экспертов. И понять, насколько тема компетентной работы с данными интересна пользователям в России.

Оказалось, что из 1500 респондентов только 11% умеют правильно анализировать данные и использовать их в работе. Среди тех, кто принимает решения в сфере бизнеса, от младших менеджеров до руководителей высшего звена, только 24% уверены в своей способности «читать» данные, работать с ними, анализировать их. При этом 78% респондентов готовы тратить больше времени, чтобы улучшить свои навыки работы с данными.

Чтобы понять, почему в России сотрудники, отвечающие за digital, — от младших менеджеров до федеральных чиновников, — не умеют правильно работать с данными, мы обратились к экспертам по внедрению технологий, рекрутингу и образованию.

В условиях развития цифровой экономики технологии интегрируются во все сферы жизни — от оформления документов до постановки диагнозов. Традиционные системы с ручным заполнением огромных таблиц стали неэффективными из-за большого объёма данных. Такую обработку информации вполне можно автоматизировать. И лозунг основателя Alibaba Group Джека Ма «Данные — это новая нефть» становится всё более актуальным.

Государства с сильными экономиками, такие как Китай, Сингапур, ОАЭ, уже проводят цифровизацию на уровне госпредприятий. В Сингапуре, например, для получения государственных услуг в разных ведомствах не надо заполнять анкеты, указывая информацию о себе. Цифровую идентификацию можно пройти на единой платформе — SingPass, где доступно более 200 электронных услуг. А на государственных сайтах работают чат-боты, которые снижают нагрузку на колл-центры. Подобная технология есть и в России. Портал «Госуслуги» оказывает около 300 электронных услуг.

В Китае вклад цифровой экономики в ВВП за 2019 год составил 36,2%. Для сравнения, в России чуть больше 2,2%. По прогнозам Аналитического центра при Правительстве РФ, ВВП России к 2030 году, предположительно, вырастет на 23%, в том числе благодаря цифровой трансформации.

Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций в 2020 году утвердило методичку по цифровым стратегиям для госкомпаний. Согласно этому документу, в государственных компаниях должны появиться директора по цифровой трансформации. В западных компаниях эта должность называется CDTO или CDO. Задача таких сотрудников в госкорпорациях — внедрить IT-системы и технологии машинного обучения, чтобы автоматизировать рутинные процессы или создать новую бизнес-модель.

Правительство уже обязало все госкомпании к 1 сентября 2021 года принять стратегии цифровой трансформации и назначить ответственного за цифровизацию. Сейчас CDTO есть в «Почте России», РЖД, «Аэрофлоте», «Алросе» и «Газпром нефти». Эти компании сформировали дорожные карты трансформационных проектов.

Первые результаты уже есть. Цифровые сервисы в «Почте России» ускорили выдачу посылок. Теперь клиентов в отделениях идентифицируют не по паспорту, что занимает много времени, а через отправку SMS или пуш-уведомления. В РЖД внедрили цифровую технологию «Интертран», которая ускоряет контейнерные перевозки.

Безбумажная организация перевозок сократила оформление документов в РЖД на четверо суток.

Тем не менее CDTO — это относительно новая должность в России, в большинстве вузов ещё не появилась такая специальность. Курсы для будущих CDO или CDTO есть в Высшей школе экономики, МГИМО и РУДН. Их слушатели — топ-менеджеры крупных компаний или директора заводов. Подготовкой директоров по цифровой трансформации, которые будут внедрять на местах нужные решения, уже начали заниматься в РАНХиГС. По словам координатора нацпроекта «Цифровая экономика» Олега Подольского, к 2024 году бесплатное обучение по программе CDTO в РАНХиГС пройдут 187 875 человек.

Слушателям расскажут про приоритетные сквозные технологии, информационную безопасность и разработку цифровых сервисов. Их также научат управлять бизнес-процессами, опираясь на данные.

«Мы делаем акцент на развитии гибких навыков — эмоционального интеллекта, методов управления командами цифровой трансформации», — рассказала Skillbox Media директор Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации РАНХиГС Ксения Ткачёва.

Совладелец B2C-акселератора LeadStartup Михаил Ряженка говорит:

«Будущий директор по цифровой трансформации должен обладать предпринимательскими качествами и разбираться в IT, поэтому стать хорошим CDTO может только специалист с большим опытом работы».

С ним согласна и карьерный консультант Татьяна Минаева.

«Вчерашний студент не может стать CDTO, нужен как минимум пятнадцатилетний опыт в бизнесе», — отметила она.

По данным исследования KMDA, человек, ответственный за цифровую трансформацию, должен иметь опыт работы в ИТ, управлять коллективом, а также разбираться в маркетинге и разрабатывать новые продукты.

При этом не стоит искать «универсального солдата», важна специализация.

«Если человек имеет профильную специальность и отраслевой опыт работы, знаком с нормативными документами, технологическими приоритетами, он изначально обладает конкурентными преимуществами. Развитые гибкие навыки, готовность учиться и адаптироваться к изменениям позволяют людям быстрее осваивать специфику другой отрасли», — считает Ксения Ткачёва.

CDTO приходится работать с широким кругом задач. Чтобы справляться с ними, нужен высокий уровень компетенций. Поэтому на рынке труда такой топ-менеджер ценится высоко. Например, по оценке Financial Times, директор по цифровой трансформации может зарабатывать до полумиллиона фунтов стерлингов в год. В России месячная зарплата — от 750 тысяч до 1,2 млн рублей.

По данным исследования консалтинговой компании KMDA, которая специализируется на внедрении технологий в бизнесе, цифровую трансформацию в России тормозят:

• нехватка специалистов;
• сопротивление изменениям внутри самой компаний;
• отсутствие единого органа управления трансформацией.

К тому же, согласно исследованию Qlik, сотрудники склонны переоценивать свои навыки работы с данными. 75% респондентов допустили ошибки в вопросах базовой школьной статистики. Только один из пяти представителей бизнеса может отличить моду от медианы и среднего значения. 62% сталкивались с негативными последствиями решений (собственных или своих коллег), принятых на основе интуиции, а не данных.

Консультант по цифровой трансформации Филипп Рыжук считает:

«Помимо нехватки профессионалов, цифровизацию тормозят устаревшие методы управления, из-за которых компании часто игнорируют потребности конечных пользователей. Он говорит, что правительственным организациям часто не удаётся привлечь граждан к разработке услуг, а их сотрудники не умеют создавать проекты, ориентированные на пользователя».

По словам генерального директора российского разработчика ПО для промышленных предприятий Factory5 Дениса Касимова, цифровой трансформации в России мешает отсутствие цифровой стратегии и чёткого видения того, что должно произойти после внедрения инноваций.

«Бизнес часто приходит с запросом „покажите, что у вас есть“ или „мы хотим такую-то конкретную технологию, потому что сейчас это в тренде“. При этом в компании не имеют плана или понимания, какие процессы требуют совершенствования», — говорит Касимов.

Он подчёркивает, что для результативной работы нужно прежде всего конкретно обозначить цель, а уже потом подбирать технологии под неё. Эксперт также считает, что трансформации мешает недостаточное финансирование цифровых проектов. По данным отчёта PwC и ABBYY, в России компании инвестируют в цифровизацию менее 5% годовой выручки, когда для эффективного результата нужно выделять до 20%.

Многие руководители ожидают, что CDTO исправит ошибки бизнеса и оптимизирует существующие процессы. По словам директора по развитию партнёрской сети Qlik в России и СНГ Георгия Нанеишвили, бизнес воспринимает CDTO как палочку-выручалочку. Компании надеются, что он выявит узкие места и наладит работу, а заодно запустит непрерывную оптимизацию и повысит производительность труда. Но это неверно.

«Основная задача CDTO — выйти на новые рынки сбыта, внедрить новые способы коммуникации с клиентами и развивать бизнес», — подчеркнул Нанеишвили.

Пандемия стала катализатором цифровой трансформации для бизнеса, в том числе и для госкомпаний. Совместное исследование РАНХиГС, АНО «Центр перспективных управленческих решений» и Google показало, что предприниматели «воспринимают цифровую трансформацию как необходимую меру». При этом к концу 2020 года в России преобладала «догоняющая цифровизация», рассказала Skillbox Media Ксения Ткачёва из РАНХиГС. Компаниям пришлось переводить процессы в «цифру» в сжатые сроки без опыта реализации трансформационных проектов.

Но думать, что CDТO необходим любой организации, — ошибка. Сооснователь компании Dipa Татьяна Козуб советует: прежде чем нанимать такого специалиста, оцените масштаб своего бизнеса и уровень его цифровизации.

«Молодым стартапам не нужен CDTO, достаточно понимать современные ИТ-инструменты и менеджмент. Например, знать, что такое GDPR и как использовать Big Data», — считает она.

---

* Решением суда запрещена «деятельность компании Meta Platforms Inc. по реализации продуктов — социальных сетей Facebook* и Instagram* на территории Российской Федерации по основаниям осуществления экстремистской деятельности».

Нейросети вам помогут.
Большой вебинар по нейросетям. 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и повысьте эффективность.
Узнать больше