Составление функционально должностных инструкций в аптеке делегирование полномочий

1. Презентация

Министерство Здравоохранения Республики Казахстана
Южно-Казахстанская государственная фармацевтическая академия
Кафедра ОУФД
Презентация
«Делегирование полномочий в аптечных организациях»
Выполнила: Алиева Елана 506 «А» ФР
Приняла: старший преподаватель
Уразбаева С.А.
Rusderm.Ru

2. План

Rusderm.Ru

3. Введение

Предприятием, как объектом прав признается имущественный комплекс,
используемый для осуществления предпринимательской деятельности.
В целом как имущественный комплекс предприятие признается недвижимостью.
Официальные отношения в организации выражаются тремя элементами:
1. Ответственностью. Она бывает как прямой, так и косвенной.
2. Властью.
3. Подотчетностью.
Rusderm.Ru

4. Ответственность

Это обязательство
работника выполнять
предназначенную
работу и отвечать за
удовлетво-рительное
решение поставленных
задач.
Rusderm.Ru
Прямая или явная
ответственность
наступает в
соответствии с
приказом и
функциональнодолжностной
инструкцией (ФДИ).
Подобная
ответственность не
требует особого
умственного
напряжения от
исполнителя, т.к. все
продумано другими.
Также она дает мало
шансов на продвижение.
Косвенная или неявная
ответственность
распределяется
персонально с учетом
индивиду-альности
специалиста. Может
служить фактором
дальнейшего роста
специалиста.
ФДИ на сотрудника
возлагают как прямые так
и косвенные обязанности.

5. Власть

Это право принимать решения и отдавать приказы. Это возможность влиять на
поведение других. Виды проявления власти: принуждение, вознаграждение,
компетенция, пример и традиции, убеждение, вовлечение в принятие решений
(участие).
Установленные формальные взаимоотношения налагают ответственность,
предопределяют власть и определяют подотчетность.
Rusderm.Ru

6. Подотчетность

Каждый подчиненный подотчетен начальнику, который отчитывается за
действия подчиненных.
Если выполнены поручения не в полной мере или не выполнены вовсе,
руководитель использует наказание.
При успешной реализации руководитель поощряет подчиненных.
Rusderm.Ru

7. Делегирование полномочий Делегирование полномочий, власти, ответственности

Одним из важнейших методов современного управления является делегирование
полномочий.
Полномочия – право использования ресурсов организации и возможность направлять
усилия сотрудников на выполнения определенных задач.
Полномочия передают от высших уровней управления – низшим.
Делегирование подразумевает передачу полномочий и задач другому лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение. Их излагают письменно или
излагают устно.
Пределы полномочий определяются программой организации, правилами,
функционально-должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в
направлении более высоких уровней управления.
Полномочия определяют, что вправе делать лицо, занимающее ту или иную должность.
Rusderm.Ru

8. Специфика управления с использованием делегирования полномочий

1. Как правило, на более низших уровнях управленческой иерархии сосредоточены опыт и умение
узких специалистов — профессионалов, здесь концентрируется большая часть необходи-мой
информации, поэтому наиболее верное решение и за более короткое время вырабатывается именно
здесь.
2. Эффективность реализации решений повышается, когда их выполняют непосредствен-ные
работники конкретного участка работы, несущие персональную ответственность именно за подобный
участок, а не за деятельность предприятия в целом.
3. Делегирование способствует резкому повышению ответственности исполнителя. При ответственности исполнителя не только за подготовку решения, но и за его реализацию, то удовлетворенность трудом данного специалиста повышается, а, следовательно, повышается качество деятельности предприятия в целом.
4. делегирование освобождает руководителя от необходимости рассмотрения и решения массы
второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций.
5. Руководитель получает возможность всё свое внимание сосредоточить на решении ос-новных
принципиальных вопросов.
Обязанность руководителя – создание условий для эффективной работы системы в целом, а не
ликвидация каждого сбоя в работе. В подобном случае руководитель сосредотачивает внимание на
стратегии предприятия.
Rusderm.Ru

9. Способ делегирования полномочий

Rusderm.Ru

10. Нормативно-правовые документы фарм. структуры

Rusderm.Ru

11.

Устанавливая определенные обязанности, должностная инструкция подразумевает опреде-ленные
права для возможности их исполнения. Функции любого работника, включая руководите-ля, всегда
отображается в обязанностях и ответственности, а средства для выполнения функций – в правах и
власти.
Если определенная задача организации не делегирована конкретному сотруднику, то руко-водитель
должен будет выполнить её сам.
Полномочия – организационное право, присущее данной должности, используя ресурсы
организации, направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. При этом сотрудники, занимающие определенную должность, принимая на себя ответственность (обязатель-ства),
выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Rusderm.Ru

12. Вся эффективность управления определяется тем, насколько руководитель делегирует свои полномочия. Разделение функций между

директором, заместителем директора аптеки,
фирмы происходит на следующей основе:
1. Директор аптеки, фирмы является
единственным представителем коллектива в
вышестоящей организации.
2. Ему доверена фарм.структура и представлено
право распоряжаться деятельностью в установленных законодательством пределах.
3. Он несет всю полноту ответственности за
деятельность вверенной структуры.
Rusderm.Ru

13. Принципы делегирования полномочий

1. Норма управляемости
2. Единоначалие
3. Принцип соответствия между полномочиями и
ответственностью (объем полномочий должен
соответствовать уровню делегированной ответственности)
Rusderm.Ru

14. Норма управляемости

Она показывает, сколько подчиненных должны подчиняться соответствующему
менеджеру, руководителю.
Различают широкую и узкую норму управляемости.
Для широкой (плоской) нормы управляемости
характерно:
— небольшое число менеджеров
— короткие каналы связи
-небольшое число уровней управления
Для узкой нормы управляемости характерно:
— большое число менеджеров
— длинные каналы связи
— большое число уровней управления.
Большинство теоретиков управления сходятся на том, что наилучшая
норма управляемо-сти: 5 – 10 человек.
Rusderm.Ru

15. Анализ нормы управления (АНУ). Метод АНУ

Каждый руководитель должен уметь рассчитать оптимальные нормы
управляемости, ис-пользуя метод АНУ. Для анализа АНУ используют две
характеристики:
— деловые качества самого руководителя
— деловые качества подчиненных.
Деловые качества руководителя условно определяются количеством работы (в
единицах АНУ), которую руководитель может выполнить в течение средней
рабочей недели (40 часов в не-делю).
Rusderm.Ru

16.

Для измерения работы руководителя используют единицы АНУ. Они показывают сколько единиц работы
может выполнить руководитель в течение 40-часовой рабочей недели (например, если он может выполнить 25
единиц работы за неделю, то это означает, что он имеет показатель 25 АНУ или в часах:
40 : 25 = 1,6 часа (время, используемое на выполнение одной единицы работы).
Предусмотрены следующие условные стандарты:
20 АНУ – норма руководителя с небольшим опытом работы (приемлема на определенный период);
25 АНУ – средняя норма;
30 АНУ – норма для опытного руководителя с отличными природными данными
Rusderm.Ru

17. Деловые качества подчиненных

С позиций АНУ подчиненные бывают низкого, среднего и высокого
уровня. Деловые качества определяются временем, которое
руководитель затрачивает на работу с подчиненными.
Низкий уровень – подчиненным указывают, что и как делать,
постоянно контролируют работу (надсмотрщик-руководитель).
II. Средний уровень – подчиненным указывают, что и как делать и
контролируя результат труда.
III. Высокий уровень – подчиненным указывают, что делать и
контролируют результат – полностью делегируя полномочия.
I.
Уровни деловой активности подчиненных также выражают в единицах
АНУ:
У низкого уровня — 3 АНУ
У среднего уровня — 2 АНУ
У высокого уровня — 1 АНУ.
Rusderm.Ru

18. Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью

Руководитель обязан делегировать работнику полномочия для выполнения тех
задач, за выполнение которых работник принял на себя ответственность.
При нарушении этого принципа сотрудник должен либо отказаться от
выполнения работы, либо попросить соответствующие полномочия, чтобы не
провалить порученное дело. Т.е. делегирование требует эффективной связи
подчиненного и руководителя.
Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель
вправе заставить подчиненного эффективно выполнить задание. Деловые
качества подчиненных также играют роль при осуществлении делегирования.
Rusderm.Ru

19. Зачастую руководитель не желает передать подчиненным полномочия по следующим соображениям:

1. Заблуждение – “Я сделаю это лучше“. В результате у руководителя меньше
времени на функции планирования и контроля. Подчиненные пассивны, не
повышают квалификацию, т.к. не готовятся к продвижению по службе.
2. Отсутствие способности руководить. За текущими делами руководитель не в
состоянии видеть перспективу и осознавать значение делегирования.
3. Отсутствие доверия к подчиненному. В результате сотрудник чувствует себя
неуверенно и постоянно обращается к руководителю за советом.
4. Боязнь риска. Поскольку ответственность не делегируется, то руководитель
опасается, что возникнут проблемы, за которые придется отвечать.
5. Отсутствие контроля. Руководитель обязан создавать систему контроля для
владения по-стоянной информацией о ходе выполнения работы. Информация
гарантирует, что проблема возникнет раньше, чем грянет катастрофа.
Rusderm.Ru

20. Вместе с тем, подчиненные нередко избегают ответственности и поэтому блокируют делегирование. Рассмотрим эти мотивы

1. Сотрудник считает удобным спросить у руководителя, нежели самому
решать пробле-му.
2. Боязнь критики за допущенные ошибки.
3. Недостаток прав для решения проблемы.
4. У сотрудника уже больше работы, чем он в состоянии выполнить.
5. Отсутствие уверенности в себе.
6. Отсутствие стимулов дополнительной ответственности
Rusderm.Ru

21. Для устранения подобного положения руководитель должен предпринять следующие действия:

Создать систему эффективного контроля.
Соблюдать принцип соответствия прав и
обязанностей.
Создать систему стимулов.
Повышать квалификацию в области управления.
Rusderm.Ru

22. Для эффективного делегирования необходимо:

1. Изучить возможные преимущества и степень риска, связанные с
передачей полномочий. Возможные выгоды:
— уменьшение напряжения руководителя
— лучшее развитие подчиненных
— более творческий подход к работе
Возможные препятствия:
— ущерб качеству
— риск невыполнения работу
— угроза сильной личности
-усложнение процесса принятия решений.
2. Изучить способности и характер подчиненных.
3. Использовать передачу полномочий как способ стимулирования труда
подчиненных.
4. В любой ситуации практиковать передачу части своих полномочий.
5. Установить четкие методы отчета и контроля.
Rusderm.Ru

23.

ВЫВОДЫ
Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным
субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и
определяющими объем предоставленных полномочий.
Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему
приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете
сбалансированность всей системы управления.
Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого
он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать
перед ним.
Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и
нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Rusderm.Ru

24.

Литература
1. Федеральный закон от 20.04.2007 № 54-ФЗ «О внесении изменений в федеральный закон
««О минимальном размере оплаты труда» и другие законодательные акты РФ»
2. Федеральный закон от 20.04.2007 № 54-ФЗ «О внесении изменений в федеральный закон
««О минимальном размере оплаты труда» и другие законодательные акты РФ»
3. Постановление Правительства РФ от 7 марта 1995 г. № 239 «О мерах по упорядочению
государственного регулирования цен (тарифов)».
4. Горелов, Н.А. Экономика труда/Н.А. Горелов. – СПб.: Питер, 2007. – 704 с.
5. Грязнова, А.Г. Микроэкономика. Теория и российская практика: Учебник/ А.Г. Грязнова,
А.Ю. Юданов. 2-е изд. – М., 2007. – 544 с.
6. Иохин, В.Я. Экономическая теория: Учебник / В.Я, Иохин. – М.: Юристъ, 2005. – 861 с.
Rusderm.Ru

Делегирование — передача рабочих задач, компетенций, полномочий и ответственности сотрудникам.

Это один из наиболее эффективных способов регулировки количества выполняемых задач.

Какие задачи можно, а какие нельзя делегировать?

Основная задача руководства — анализировать информацию, организовать деятельность аптеки, планировать и принимать стратегические решения, которые помогли бы в развитии организации.

Зачастую повседневные задачи отнимают у заведующего много времени, не позволяя сосредоточиться на более приоритетных вопросах. Делегирование помогает распределить время с максимальной отдачей и эффективностью.

Как правило делегируются следующие задачи:

• специализированные — задачи, которые фармацевты и провизоры смогут сделать лучше заведующего;
• рутинные — задачи, которые нужно делать на регулярной основе и которые не требуют большой ответственности;
• подготовительные — задачи, которые позволяют собрать информацию для более крупных работ.

Можно делегировать подчиненным такие задачи, как прием товара и проверка документов, возврат некачественного товара поставщику или товара с коротким или истекающим сроком годности.

Ряд обязанностей передавать не рекомендуется, так как от них напрямую зависит работа сотрудников и прибыльность аптеки. Рассмотрим более подробно задачи этого типа.

Генеральное планирование. Включает планирование деятельности аптеки на длительный период аптеки, определение планов для сотрудников.

Подбор и оценка компетенций будущих сотрудников. Можно учитывать мнение подчиненных, но окончательное решение должен принимать руководитель.

Контроль. Контролировать работу сотрудников аптеки — непосредственная обязанность заведующего.

Мотивация и стимулирование. Разрабатывать систему мотивации, а также поощрять или отчитывать сотрудников должен сам руководитель.

Задачи, связанные с конфиденциальной информацией. Не рекомендуется предоставлять сотрудникам личные и конфиденциальные данные, информацию, которая относится к коммерческой тайне.

Обязательства и ответственность за выполнение задач заведующего делегировать нельзя.

Преимущества делегирования

Делегирование задач в управлении накладывает на сотрудников меньше ограничений и предоставляет определённую свободу действий для достижения целей компании.

Как правило, сотрудники, которым руководство делегирует обязанности и полномочия, быстрее обучаются и развиваются как специалисты. Опора на таких сотрудников помогает компании быстрее достигать поставленных целей и оперативно реагировать на изменение во внешней среде. При этом сохраняется устойчивая организационная структура.

Преимущества делегирования для ­аптеки:

• уменьшение текучки ­кадров;
• рост квалификации персонала;
• новые идеи и подходы к решению ­проблем;
• раскрытие потенциала специалистов.

Преимущества делегирования для ­руководителя:

• более высокая эффективность работы за счет дополнительного ­времени;
• возможность заняться разработкой более долгосрочных и стратегически важных задач;
• возможность оценить способность сотрудника к новой для него деятельности;
• рост заинтересованности и самостоятельности персонала;
• дополнительная мотивация и стимул для ­сотрудников.

Преимущества делегирования для сотрудников:

• демонстрация веры в их ­способности;
• новые полномочия, ответственность и ­компетентность;
• обучение и повышение ­квалификации;
• повышение степени удовлетворенности ­работой;
• самореализация.

Как проверить навык делегирования

Многие руководители боятся или не умеют поручать сотрудникам свои задачи. Чтобы оценить наличие у себя этого навыка, можно заполнить простую таблицу.

К сожалению, далеко не каждый может поручать задания своим подчиненным, находя при этом самые разные оправдания. Давайте рассмотрим, ­какие.

Полученные результаты нужно проанализировать и определить, на какие был дан положительный ответ. Это позволит определить причины, по которым руководитель не готов делегировать свою работу, и определить способ, который поможет изменить ситуацию.

Основные препятствия. Что мешает делегировать задачи сотрудникам аптеки?

Давайте изучим самые типичные барьеры для успешного ­делегирования, с которыми сталкиваются заведующие и руководители в аптеках и аптечных сетях.

Сотрудник сделает много ошибок, а мне придется переделывать

Да, такая ситуация вполне может встретиться — начиная новую для себя работу, человек действительно может совершить ошибку. Это нормально, однако ошибившись один раз, в следующий раз сотрудник с большой вероятностью все сделает правильно. А на «длинной дистанции» это поможет существенно разгрузить график руководителя.

Многое зависит от постановки задачи. Заведующему важно правильно составить задание, делать промежуточный контроль и при необходимости помогать подчиненному на первых этапах работы. Если сотрудник допустил ошибку, не нужно ругать его и запрещать продолжать решать задачу — более полезно будет разобрать вместе с ним причину ошибки и исключить её повторение.

У меня нет времени, чтобы ставить задачи и рассказывать, как их делать

В этом случае обязательно нужно делегировать работу, так как это позволит освободить дополнительное рабочее время. В идеале, давать поручения следует еще до того, как текущих дел станет совсем много — в этом случае действительно останется мало времени на обучение и контроль, из-за чего вырастет вероятность совершения ошибок со стороны сотрудника.

При недостатке времени нужно постепенно проводить обучение подчинённых, начиная с маленьких заданий с минимальным риском совершения ошибок. По мере появления свободных минут, можно делегировать и более крупные задачи.

Я не знаю, что и как можно делегировать

Делегирование действительно является сложным процессом, навыки владения которым развиваются во время регулярной практики.

Начать можно с постоянных рутинных задач, например связанных с приемом товаров или возвратом некачественных товаров поставщику. При необходимости можно будет передавать более сложные задачи, например анализ оборота товара, заказ позиций для реализации и так далее.

У сотрудников слишком много задач, чтобы давать дополнительную работу

Конечно, работа в аптеке трудная и напряженная, каждый специалист выполняет свои непосредственные обязанности. Поэтому прежде чем поручить задачу, заведующий должен точно определить объем работы и предполагаемые затраты времени. При этом следует помнить: если руководитель сделает задачу за полчаса, подчинённому потребуется в 2 или 3 раза больше времени. Постепенно длительность выполнения задания будет сокращаться.

В каждой аптеке в течение дня возникают «окна», когда посетителей практически нет. Именно в это время сотрудник сможет выполнить задачу.

Мои фармацевты не способны выполнить задание

В этом случае следует подбирать задачи, которые им по силам, или провести обучение и предоставить помощь.

Сомнения в возможностях и компетенции сотрудников мешают освободить время руководителя и дать подчиненному попробовать что-то новое для себя, получить стимул для роста и развития.

Я не знаю, как поступить, если сотрудник откажется выполнять поручение

В этом случае важную роль играет умение руководителя правильно настроить сотрудника. Для этого нужно донести до специалиста, что именно он может справиться с этой задачей и только ему можно поручить такую ответственную задачу, так как он обладает необходимыми для неё навыками и умениями. Можно подчеркнуть, что это демонстрация личного доверия, и пообещать всестороннюю помощь и поддержку.

Если подчиненный все равно отказывается, можно узнать причину и уточнить, какие задачи он бы хотел получать в дальнейшем. Возможно его беспокоит неуверенность в своих силах, страх перед ошибками или ответственностью, негативный прошлый опыт.

Боюсь потерять свой авторитет, если мои обязанности будет выполнять мой сотрудник

Авторитетом пользуется сотрудник, который грамотно распределяет обязанности среди персонала и может хорошо организовать работу коллектива. Для положительной репутации не обязательно нести на себе всю работу.

При этом, делегируя полномочия, руководитель сможет потратить больше времени на анализ и развитие организации. Например, хорошо проработать список товарных позиций, продумать систему мотивации для сотрудников или акцию для покупателей.

Если делегировать подчинённым слишком много полномочий, их квалификация слишком быстро вырастет, а это может подвергнуть опасности мое положение руководителя

Идея вырастить из перспективного фармацевта или провизора своего заместителя не так плоха, как кажется. Ответственный и инициативный сотрудник может значительно разгрузить руководителя. Начиная с небольших заданий, можно постепенно повысить его профессиональные компетенции и поручать более ответственные и серьезные задачи.

Если заведующий выполняет свои задачи профессионально и действительно является хорошим сотрудником, ему не стоит опасаться своих подчиненных. Грамотные руководители отличаются от остальных тем, что их так просто не смещают.

Правила делегирования полномочий

Следует помнить, что ответственность за конечный результат при выполнении работы будет лежать на руководителе. Следовательно, в его сферу ответственности входят и решения подчиненных, которые они принимают во время работы. Чтобы снизить риск и получить хорошо сделанное задание следует использовать ряд правил — это поможет исключить основные ошибки делегирования.

1. Точная формулировка результата. Следует устно или письменно определить минимальные и оптимальные ожидания, которые нужно передать подчиненному.

2. Внимание на результат. После передачи полномочий и определения чётких требований к нужному результату, следует ограничить контроль за выполнением задания и позволить сотруднику работать самостоятельно. Нужно сосредоточить внимание на результате и контролировать его соответствие изначальным требованиям

3. Участие в обсуждении задачи. Следует дать сотруднику возможность высказывать свои идеи и предложения, оценивать возможности. Если он будет ждать постоянных указаний и ответов со стороны заведующего, это может отнимать у последнего слишком много времени, а выполнение задачи растянется на долгий срок.

4. Предоставление прав и ответственности. Подчинённый должен иметь права, которые могут потребоваться для выполнения задачи. При этом следует избегать предоставления избыточных прав — излишних ресурсов, информации, власти. Сотрудник должен нести ответственность за работу перед своим руководителем.

5. Всесторонняя передача полномочий. Сотрудник должен чётко понимать условия, в которых будет выполняться порученная ему работа. Сюда входят правила аптеки, необходимые ресурсы, график и сроки выполнения задания,рамки для проявления инициативы.

6. Адекватная поддержка. Делегируя работу, руководитель должен гарантировать подчиненным поддержку со своей стороны, включая предоставление ресурсов и информации.

7. Отсутствие возврата делегированных полномочий. Необходимо пресекать попытки сотрудников вернуть задачу. Один из способов предлагает объяснить сотрудникам, что они должны отвечать за свои решения, и обсудить проблемы, с которыми они столкнулись в процессе выполнения задачи. Для этого можно рассмотреть предлагаемые ими идеи, оценить возможности их реализации.

Будет полезно рассказать сотрудникам, какие перспективы и возможности даёт им выполнение поставленной задачи — премия, повышение квалификации, новые навыки для перспективы карьерного роста и так далее.

Основные принципы делегирования включают доверие к сотрудникам и готовность делиться полномочиями и ответственностью.

Источники:
Веснин В.Р. Основы менеджмента
Старобинский Э. Передача полномочий — один из важнейших принципов менеджмента
Научная работа — Делегирование полномочий на аптечном предприятии

Делегирование полномочий. Управление организацией

1. Условия взаимоотношения руководитель – подчинённый:
Ответственность
Власть
Подотчётность.
2. Делегирование полномочий:
Делегирование полномочий, власти, ответственности.
Нормативно-правовые документы в аптеке.
3. Принципы делегирования полномочий:
Норма управляемости
Принципы единоначалия
Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Управленческая деятельность руководителя современной фармацевтической организации любого уровня существенно отличается от таковой в доперестроечные времена, когда каждая аптека работала по строго определённому и спущенному сверху порядку и плану.
Развитие фармацевтического рынка России, децентрализация власти значительно расширили как права, так и обязанности и ответственность каждого руководителя за определение задач и направлений развития своей организации, своевременность и качество принятия управленческих решений, за стабильность и развитие предприятия в целом.
Руководителю приходится решать массу разных вопросов.
И Делегирование задач, полномочий и ответственности в последнее время становится всё более актуальной проблемой в регулярном менеджменте в компаниях.
Руководители всех уровней понимают, что делегирование, с одной стороны, эффективный способ получения дополнительного временного ресурса для решения тех задач, которые может и должен решать только руководитель, а с другой стороны – средство повышения компетентности подчинённых.
ОДНАКО практика показывает, что внедрение делегирования задач, полномочий и ответственности далеко не всегда протекает безболезненно для руководителей и сотрудников.

1. Прежде чем перейти к непосредственному рассмотрению вопроса делегирования полномочий в организации, рассмотрим некоторые вопросы взаимоотношений людей в организации, которые складываются в процессе трудовой деятельности и направлены на достижение конечных целей организации.
ОРГАНИЗАЦИЯ – это группа людей, деятельность которых сознательно управляется для достижения главной цели.
ИЛИ:
ОРГАНИЗАЦИЯ – это вид управленческой деятельности и одновременно – группа лиц, осуществляющих совместную деятельность по общим правилам и требованиям и взаимодействующих на основе сознательного распределения функций.
ОРГАНИЗАЦИЯ – структура, в которой люди строят отношения и взаимодействуют между собой.
В организациях существуют официальные (формальные) и неофициальные (неформальные) отношения.
Официальные — связывают руководителей и подчинённых. Они должны быть чётко определены и скоординированы с помощью функционально-должностных инструкций (ФДИ).
Формальные отношения людей в организации складываются ещё на стадии формирования её структуры. При этом сразу должны быть определены сферы компетенции каждого специалиста, объём их власти и ответственность.

Официальные взаимоотношения определяют три главных компонента:
1. Ответственность:
Общая
функциональная
прямая (явная)
косвенная (неявная)
делегированная.
2. Власть.
3. Подотчётность.

Ответственность

1.1 Ответственность – это обязательство работника выполнять предписанную работу и отвечать за удовлетворительное разрешение поставленных задач.
Ответственность может быть ОБЩЕЙ и ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ.
ОБЩАЯ ответственность за создание необходимых условий труда возложена на руководителя. Исполнитель же (работник) несёт ответственность за конкретный результат (за конкретную функцию), на него возложена ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ответственность.

Ответственность определяется занимаемой должностью и может быть

• ПРЯМОЙ
• КОСВЕННОЙ
• ДЕЛЕГИРОВАННОЙ.

ПРЯМАЯ (явная) ответственность возлагается в соответствии с приказом
о приёме на работу и ФДИ. Эта ответственность не требует особого умственного напряжения – всё продумано другими даёт очень мало шансов на продвижение по службе.
КОСВЕННАЯ (неявная) ответственность имеет гораздо большее значение для карьерного роста специалиста. Эта ответственность распределяется персонально с учётом индивидуальности специалиста.
Поручение косвенных обязанностей означает, что руководитель видит качество данного сотрудника, которое позволит ему справиться с порученной работой.
Наряду с прямой, косвенная ответственность возлагается именно конкретной ФДИ на данного работника.
И при увольнении работника нужно найти ему замену по выполнению не только прямых, но и косвенных обязанностей.
Делегированная ответственность – переданная работнику непосредственным руководителем ответственность за выполнение конкретных заданий. Делегированными могут быть помимо ответственности власть и полномочия.

ВЛАСТЬ

1.2. ВЛАСТЬ – право принимать решения и отдавать приказы, это реальная возможность влиять на поведение других людей.
ВЛАСТЬ = ВЛИЯНИЕ.

Исследователи в области власти и лидерства Френч и Рэйвен разработали классификацию основ власти:

• 1. власть, основанная на принуждении (влияние через страх);
• 2. власть, основанная на вознаграждении;
• 3. законная (традиционная) власть;
• 4. власть примера (влияние с помощью харизмы);
• 5. влияние через разумную веру;
• 6. влияние, основанное на побуждении персонала;
• 7. влияние через участие персонала в управлении.

Власть, основанную на принуждении, называют влиянием через страх.
Страх является главной причиной, заставляющей людей сознательно или бессознательно подчиняться влиянию других людей.
Например, страх потерять работу, намёк на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности — всё это даёт немедленные результаты.

Негативные стороны применения этой формы власти:

• чрезмерное использование может привести к обратному эффекту;
• воздействию более подвержены руководители, чем подчинённые; страх, который они испытывают, направлен не на материальные интересы, а на самолюбие, авторитет, а руководители, как правило, болезненно реагируют на всякое унижение.
• не следует применять в отношении высококвалифицированных специалистов, при большом спросе на них вместо желаемого эффекта можно приобрести дополнительные расходы на их поиск;
• со временем может стать дорогостоящим средством влияния , т.к. для его реализации требуется значительный штат для осуществления контроля;
• усиление контроля ведёт к росту неудовлетворённости персонала трудом;
• в условиях длительного применения персонал привыкает к страху и перестаёт реагировать должным образом.

Власть основанная на вознаграждении – оказывает влияние за счёт положительных эмоций.
Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.
Обязательным условием применения данной власти, является то, что исполнителю должно представляться вознаграждение, представляющее для него ценность. Руководитель должен помнить о том, что личности и их потребности уникальны: то, что представляет ценность для одного, для другого ею не является, в результате желаемого эффекта вознаграждения может не быть.

Недостатки формы власти, основанной на вознаграждении:

• эффект снижается, если руководитель неправильно определит степень ценности вознаграждения для исполнителя;
• организация всегда ограничена в ресурсах и для вознаграждения может выделить ограниченные средства.

Законная (традиционная) власть – традиции являются одним из эффективных средств влияния.

Действенность законной формы власти проявляется в следующем:

• у исполнителя должна быть сформирована вера, что руководитель способен удовлетворить его потребности;
• нормы организационной культуры рассматривают подчинение начальству обязательным условием функционирования малой группы.

Эта форма власти может не оказать влияние на молодых специалистов – у них не сформирована традиция подчинения руководителю.
Соблюдение традиций особенно важно, т.к. возможность поощрять или наказывать укрепляет полномочия руководителя выдавать распоряжения, приказы.
Таким образом, эффективная работа организации напрямую зависит от готовности подчинённых по традиции признавать авторитет руководителя, т. е. его законную власть.
В последние годы эффективность власти, основанной на традиции, снижается. Форма власти, основанная на традиции, в частности, вознаграждение, основанное на заслугах, иногда оказывается неэффективной.
Причиной этого стало то, что молодёжь не видит тесной связи между традиционными ценностями (трудовой стаж как критерий оценки деятельности) и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением потребностей – с другой.
Власть примера, или харизматическое влияние – эта власть построена не на логике, не на данной традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.
Лидер влияет на подчинённого. Такое влияние происходит на уровне подсознания. Человек, подверженный такому влиянию, ожидает, что подчинение возможно сделает его похожим на лидера или во всяком случае, вызовет к нему уважение.

Человек, обладающей такой формой влияния, имеет следующие признаки:

• 1. энергичность (создаётся такое впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает ею окружающих);
• 2. внушительная внешность (харизматический лидер не обязательно красавец, но привлекателен и прекрасно держится);
• 3. независимость характера ( в своём стремлении к благополучию и уважению этот человек надеется только на себя);
• 4. хорошие риторические способности (он обладает хорошими ораторскими способностями, умеет устанавливать межличностные контакты);
• 5. восприятие положительных оценок своей личности со стороны других ( он чувствует себя комфортно, когда другие выражают ему восхищение, не впадает в надменность и самолюбование);
• 6. достойная и уверенная манера держаться (выглядит собранным и всегда владеет ситуацией).

Чем больше руководитель является для членов коллектива идеалом, образцом для подражания, тем больше проявляется уважение к нему. В результате все управленческие воздействия выполняются безоговорочно.
Влияние через разумную веру – осуществляется посредством того, что исполнитель знает и верит, что влияющий обладает особым экспертным знанием ( профессионализмом, личностными качествами) в отношении данной проблемы или проекта и принимает его на веру. Решение исполнителя подчиняться является осознанным и логичным. В этом случае влияние расценивается как разумное. Зная, что руководитель компетентен в данном вопросе, персонал в принятии решения доверяет ему.

Усложнение технологического процесса и структуры организации ведёт к снижению эффективности использования власти, основанной на разумной вере, так как руководитель перестаёт быть экспертом в разных областях производственного процесса. Для этого в организации должен работать высокопрофессиональный персонал.
Влияние через убеждение – основано на передаче своей точки зрения персоналу. Отличие этой формы власти от предыдущих состоит в том, что человек, подверженный влиянию, понимает что он делает и почему.

Руководитель при использовании убеждения не говорит исполнителю, что нужно делать, он предлагает проведение того или иного мероприятия.
Например, руководитель обладает полномочиями для изменения организационной структуры, но без совещания с персоналом он внедрять изменение не будет. Он проведёт собрание, выслушает мнение людей и объяснит, почему нужны перемены. Добиваясь согласия, руководитель воздействует на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает эту потребность, то сила влияния убеждения значительно возрастает.
Для претворения в жизнь этой формы власти руководитель может пользоваться логикой, эмоциями, умением убеждать.

Сила влияния и успех зависит от ряда факторов:

• наличие доверия;
• аргументация должна быть адекватной интеллектуальному и профессиональному уровню персонала;
• аргументация не должна быть очень сложной;
• вознаграждение должно соответствовать потребностям исполнителей;
• личность руководителя должна вызывать положительные эмоции у персонала.

Влияние через участие (привлечение) персонала в управлении – технология реализации данной формы власти основана на том, что руководитель не навязывает свою волю или мнение персоналу. Он направляет усилия подчинённого и способствует свободному обмену информацией.

Успех влияния через участие персонала в управлении обусловлен следующим:

• 1. коллективное принятие решения повышает эффективность работы;
• 2. формируется коллективная ответственность за полученные результаты;
• 3. работают на ту цель, которая сформирована с их участием;
• 4. формируется командная форма работы;
• 5. деятельность руководителя обогащается новыми идеями и подходами к управлению;
• 6. административный контроль заменяется самоконтролем.

Эта форма управления не нашла ещё широкого распространения из-за ряда причин:
руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий;
не хотят делиться частью своей власти с персоналом;
не желают ущемлять свой авторитет;
опасаются, что персонал усомниться в их компетентности.

Даже если руководитель умеет пользоваться всеми этими инструментами власти, он должен всегда помнить, что недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе по достижению целей организации.
1.3. Подотчётность – каждый подчинённый подотчётен своему руководителю, а он обязан отчитываться за действия подчинённых. Работник должен отвечать за эффективное или неэффективное выполнение порученных ему форм деятельности и в зависимости от качества выполнения применяется наказание или поощрение.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Я не знаю, что и как можно делегировать

Делегирование действительно является сложным процессом, навыки владения которым развиваются во время регулярной практики.

Начать можно с постоянных рутинных задач, например связанных с приемом товаров или возвратом некачественных товаров поставщику. При необходимости можно будет передавать более сложные задачи, например анализ оборота товара, заказ позиций для реализации и так далее.

У сотрудников слишком много задач, чтобы давать дополнительную работу

Конечно, работа в аптеке трудная и напряженная, каждый специалист выполняет свои непосредственные обязанности. Поэтому прежде чем поручить задачу, заведующий должен точно определить объем работы и предполагаемые затраты времени. При этом следует помнить: если руководитель сделает задачу за полчаса, подчинённому потребуется в 2 или 3 раза больше времени. Постепенно длительность выполнения задания будет сокращаться.

В каждой аптеке в течение дня возникают «окна», когда посетителей практически нет. Именно в это время сотрудник сможет выполнить задачу.

Мои фармацевты не способны выполнить задание

В этом случае следует подбирать задачи, которые им по силам, или провести обучение и предоставить помощь.

Сомнения в возможностях и компетенции сотрудников мешают освободить время руководителя и дать подчиненному попробовать что-то новое для себя, получить стимул для роста и развития.

Я не знаю, как поступить, если сотрудник откажется выполнять поручение

В этом случае важную роль играет умение руководителя правильно настроить сотрудника. Для этого нужно донести до специалиста, что именно он может справиться с этой задачей и только ему можно поручить такую ответственную задачу, так как он обладает необходимыми для неё навыками и умениями. Можно подчеркнуть, что это демонстрация личного доверия, и пообещать всестороннюю помощь и поддержку.

Если подчиненный все равно отказывается, можно узнать причину и уточнить, какие задачи он бы хотел получать в дальнейшем. Возможно его беспокоит неуверенность в своих силах, страх перед ошибками или ответственностью, негативный прошлый опыт.

Боюсь потерять свой авторитет, если мои обязанности будет выполнять мой сотрудник

Авторитетом пользуется сотрудник, который грамотно распределяет обязанности среди персонала и может хорошо организовать работу коллектива. Для положительной репутации не обязательно нести на себе всю работу.

При этом, делегируя полномочия, руководитель сможет потратить больше времени на анализ и развитие организации. Например, хорошо проработать список товарных позиций, продумать систему мотивации для сотрудников или акцию для покупателей.

Если делегировать подчинённым слишком много полномочий, их квалификация слишком быстро вырастет, а это может подвергнуть опасности мое положение руководителя

Идея вырастить из перспективного фармацевта или провизора своего заместителя не так плоха, как кажется. Ответственный и инициативный сотрудник может значительно разгрузить руководителя. Начиная с небольших заданий, можно постепенно повысить его профессиональные компетенции и поручать более ответственные и серьезные задачи.

Если заведующий выполняет свои задачи профессионально и действительно является хорошим сотрудником, ему не стоит опасаться своих подчиненных. Грамотные руководители отличаются от остальных тем, что их так просто не смещают.

Правила делегирования полномочий

Следует помнить, что ответственность за конечный результат при выполнении работы будет лежать на руководителе. Следовательно, в его сферу ответственности входят и решения подчиненных, которые они принимают во время работы. Чтобы снизить риск и получить хорошо сделанное задание следует использовать ряд правил — это поможет исключить основные ошибки делегирования.

1. Точная формулировка результата. Следует устно или письменно определить минимальные и оптимальные ожидания, которые нужно передать подчиненному.

2. Внимание на результат. После передачи полномочий и определения чётких требований к нужному результату, следует ограничить контроль за выполнением задания и позволить сотруднику работать самостоятельно. Нужно сосредоточить внимание на результате и контролировать его соответствие изначальным требованиям

3. Участие в обсуждении задачи. Следует дать сотруднику возможность высказывать свои идеи и предложения, оценивать возможности. Если он будет ждать постоянных указаний и ответов со стороны заведующего, это может отнимать у последнего слишком много времени, а выполнение задачи растянется на долгий срок.

4. Предоставление прав и ответственности. Подчинённый должен иметь права, которые могут потребоваться для выполнения задачи. При этом следует избегать предоставления избыточных прав — излишних ресурсов, информации, власти. Сотрудник должен нести ответственность за работу перед своим руководителем.

5. Всесторонняя передача полномочий. Сотрудник должен чётко понимать условия, в которых будет выполняться порученная ему работа. Сюда входят правила аптеки, необходимые ресурсы, график и сроки выполнения задания,рамки для проявления инициативы.

6. Адекватная поддержка. Делегируя работу, руководитель должен гарантировать подчиненным поддержку со своей стороны, включая предоставление ресурсов и информации.

7. Отсутствие возврата делегированных полномочий. Необходимо пресекать попытки сотрудников вернуть задачу. Один из способов предлагает объяснить сотрудникам, что они должны отвечать за свои решения, и обсудить проблемы, с которыми они столкнулись в процессе выполнения задачи. Для этого можно рассмотреть предлагаемые ими идеи, оценить возможности их реализации.

Будет полезно рассказать сотрудникам, какие перспективы и возможности даёт им выполнение поставленной задачи — премия, повышение квалификации, новые навыки для перспективы карьерного роста и так далее.

Основные принципы делегирования включают доверие к сотрудникам и готовность делиться полномочиями и ответственностью.

Источники:
Веснин В.Р. Основы менеджмента
Старобинский Э. Передача полномочий — один из важнейших принципов менеджмента
Научная работа — Делегирование полномочий на аптечном предприятии

Делегирование полномочий. Управление организацией

1. Условия взаимоотношения руководитель – подчинённый:
Ответственность
Власть
Подотчётность.
2. Делегирование полномочий:
Делегирование полномочий, власти, ответственности.
Нормативно-правовые документы в аптеке.
3. Принципы делегирования полномочий:
Норма управляемости
Принципы единоначалия
Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Управленческая деятельность руководителя современной фармацевтической организации любого уровня существенно отличается от таковой в доперестроечные времена, когда каждая аптека работала по строго определённому и спущенному сверху порядку и плану.
Развитие фармацевтического рынка России, децентрализация власти значительно расширили как права, так и обязанности и ответственность каждого руководителя за определение задач и направлений развития своей организации, своевременность и качество принятия управленческих решений, за стабильность и развитие предприятия в целом.
Руководителю приходится решать массу разных вопросов.
И Делегирование задач, полномочий и ответственности в последнее время становится всё более актуальной проблемой в регулярном менеджменте в компаниях.
Руководители всех уровней понимают, что делегирование, с одной стороны, эффективный способ получения дополнительного временного ресурса для решения тех задач, которые может и должен решать только руководитель, а с другой стороны – средство повышения компетентности подчинённых.
ОДНАКО практика показывает, что внедрение делегирования задач, полномочий и ответственности далеко не всегда протекает безболезненно для руководителей и сотрудников.

1. Прежде чем перейти к непосредственному рассмотрению вопроса делегирования полномочий в организации, рассмотрим некоторые вопросы взаимоотношений людей в организации, которые складываются в процессе трудовой деятельности и направлены на достижение конечных целей организации.
ОРГАНИЗАЦИЯ – это группа людей, деятельность которых сознательно управляется для достижения главной цели.
ИЛИ:
ОРГАНИЗАЦИЯ – это вид управленческой деятельности и одновременно – группа лиц, осуществляющих совместную деятельность по общим правилам и требованиям и взаимодействующих на основе сознательного распределения функций.
ОРГАНИЗАЦИЯ – структура, в которой люди строят отношения и взаимодействуют между собой.
В организациях существуют официальные (формальные) и неофициальные (неформальные) отношения.
Официальные — связывают руководителей и подчинённых. Они должны быть чётко определены и скоординированы с помощью функционально-должностных инструкций (ФДИ).
Формальные отношения людей в организации складываются ещё на стадии формирования её структуры. При этом сразу должны быть определены сферы компетенции каждого специалиста, объём их власти и ответственность.

Официальные взаимоотношения определяют три главных компонента:
1. Ответственность:
Общая
функциональная
прямая (явная)
косвенная (неявная)
делегированная.
2. Власть.
3. Подотчётность.

Ответственность

1.1 Ответственность – это обязательство работника выполнять предписанную работу и отвечать за удовлетворительное разрешение поставленных задач.
Ответственность может быть ОБЩЕЙ и ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ.
ОБЩАЯ ответственность за создание необходимых условий труда возложена на руководителя. Исполнитель же (работник) несёт ответственность за конкретный результат (за конкретную функцию), на него возложена ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ответственность.

Ответственность определяется занимаемой должностью и может быть

• ПРЯМОЙ
• КОСВЕННОЙ
• ДЕЛЕГИРОВАННОЙ.

ПРЯМАЯ (явная) ответственность возлагается в соответствии с приказом
о приёме на работу и ФДИ. Эта ответственность не требует особого умственного напряжения – всё продумано другими даёт очень мало шансов на продвижение по службе.
КОСВЕННАЯ (неявная) ответственность имеет гораздо большее значение для карьерного роста специалиста. Эта ответственность распределяется персонально с учётом индивидуальности специалиста.
Поручение косвенных обязанностей означает, что руководитель видит качество данного сотрудника, которое позволит ему справиться с порученной работой.
Наряду с прямой, косвенная ответственность возлагается именно конкретной ФДИ на данного работника.
И при увольнении работника нужно найти ему замену по выполнению не только прямых, но и косвенных обязанностей.
Делегированная ответственность – переданная работнику непосредственным руководителем ответственность за выполнение конкретных заданий. Делегированными могут быть помимо ответственности власть и полномочия.

ВЛАСТЬ

1.2. ВЛАСТЬ – право принимать решения и отдавать приказы, это реальная возможность влиять на поведение других людей.
ВЛАСТЬ = ВЛИЯНИЕ.

Исследователи в области власти и лидерства Френч и Рэйвен разработали классификацию основ власти:

• 1. власть, основанная на принуждении (влияние через страх);
• 2. власть, основанная на вознаграждении;
• 3. законная (традиционная) власть;
• 4. власть примера (влияние с помощью харизмы);
• 5. влияние через разумную веру;
• 6. влияние, основанное на побуждении персонала;
• 7. влияние через участие персонала в управлении.

Власть, основанную на принуждении, называют влиянием через страх.
Страх является главной причиной, заставляющей людей сознательно или бессознательно подчиняться влиянию других людей.
Например, страх потерять работу, намёк на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности — всё это даёт немедленные результаты.

Негативные стороны применения этой формы власти:

• чрезмерное использование может привести к обратному эффекту;
• воздействию более подвержены руководители, чем подчинённые; страх, который они испытывают, направлен не на материальные интересы, а на самолюбие, авторитет, а руководители, как правило, болезненно реагируют на всякое унижение.
• не следует применять в отношении высококвалифицированных специалистов, при большом спросе на них вместо желаемого эффекта можно приобрести дополнительные расходы на их поиск;
• со временем может стать дорогостоящим средством влияния , т.к. для его реализации требуется значительный штат для осуществления контроля;
• усиление контроля ведёт к росту неудовлетворённости персонала трудом;
• в условиях длительного применения персонал привыкает к страху и перестаёт реагировать должным образом.

Власть основанная на вознаграждении – оказывает влияние за счёт положительных эмоций.
Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.
Обязательным условием применения данной власти, является то, что исполнителю должно представляться вознаграждение, представляющее для него ценность. Руководитель должен помнить о том, что личности и их потребности уникальны: то, что представляет ценность для одного, для другого ею не является, в результате желаемого эффекта вознаграждения может не быть.

Недостатки формы власти, основанной на вознаграждении:

• эффект снижается, если руководитель неправильно определит степень ценности вознаграждения для исполнителя;
• организация всегда ограничена в ресурсах и для вознаграждения может выделить ограниченные средства.

Законная (традиционная) власть – традиции являются одним из эффективных средств влияния.

Действенность законной формы власти проявляется в следующем:

• у исполнителя должна быть сформирована вера, что руководитель способен удовлетворить его потребности;
• нормы организационной культуры рассматривают подчинение начальству обязательным условием функционирования малой группы.

Эта форма власти может не оказать влияние на молодых специалистов – у них не сформирована традиция подчинения руководителю.
Соблюдение традиций особенно важно, т.к. возможность поощрять или наказывать укрепляет полномочия руководителя выдавать распоряжения, приказы.
Таким образом, эффективная работа организации напрямую зависит от готовности подчинённых по традиции признавать авторитет руководителя, т. е. его законную власть.
В последние годы эффективность власти, основанной на традиции, снижается. Форма власти, основанная на традиции, в частности, вознаграждение, основанное на заслугах, иногда оказывается неэффективной.
Причиной этого стало то, что молодёжь не видит тесной связи между традиционными ценностями (трудовой стаж как критерий оценки деятельности) и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением потребностей – с другой.
Власть примера, или харизматическое влияние – эта власть построена не на логике, не на данной традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.
Лидер влияет на подчинённого. Такое влияние происходит на уровне подсознания. Человек, подверженный такому влиянию, ожидает, что подчинение возможно сделает его похожим на лидера или во всяком случае, вызовет к нему уважение.

Человек, обладающей такой формой влияния, имеет следующие признаки:

• 1. энергичность (создаётся такое впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает ею окружающих);
• 2. внушительная внешность (харизматический лидер не обязательно красавец, но привлекателен и прекрасно держится);
• 3. независимость характера ( в своём стремлении к благополучию и уважению этот человек надеется только на себя);
• 4. хорошие риторические способности (он обладает хорошими ораторскими способностями, умеет устанавливать межличностные контакты);
• 5. восприятие положительных оценок своей личности со стороны других ( он чувствует себя комфортно, когда другие выражают ему восхищение, не впадает в надменность и самолюбование);
• 6. достойная и уверенная манера держаться (выглядит собранным и всегда владеет ситуацией).

Чем больше руководитель является для членов коллектива идеалом, образцом для подражания, тем больше проявляется уважение к нему. В результате все управленческие воздействия выполняются безоговорочно.
Влияние через разумную веру – осуществляется посредством того, что исполнитель знает и верит, что влияющий обладает особым экспертным знанием ( профессионализмом, личностными качествами) в отношении данной проблемы или проекта и принимает его на веру. Решение исполнителя подчиняться является осознанным и логичным. В этом случае влияние расценивается как разумное. Зная, что руководитель компетентен в данном вопросе, персонал в принятии решения доверяет ему.

Усложнение технологического процесса и структуры организации ведёт к снижению эффективности использования власти, основанной на разумной вере, так как руководитель перестаёт быть экспертом в разных областях производственного процесса. Для этого в организации должен работать высокопрофессиональный персонал.
Влияние через убеждение – основано на передаче своей точки зрения персоналу. Отличие этой формы власти от предыдущих состоит в том, что человек, подверженный влиянию, понимает что он делает и почему.

Руководитель при использовании убеждения не говорит исполнителю, что нужно делать, он предлагает проведение того или иного мероприятия.
Например, руководитель обладает полномочиями для изменения организационной структуры, но без совещания с персоналом он внедрять изменение не будет. Он проведёт собрание, выслушает мнение людей и объяснит, почему нужны перемены. Добиваясь согласия, руководитель воздействует на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает эту потребность, то сила влияния убеждения значительно возрастает.
Для претворения в жизнь этой формы власти руководитель может пользоваться логикой, эмоциями, умением убеждать.

Сила влияния и успех зависит от ряда факторов:

• наличие доверия;
• аргументация должна быть адекватной интеллектуальному и профессиональному уровню персонала;
• аргументация не должна быть очень сложной;
• вознаграждение должно соответствовать потребностям исполнителей;
• личность руководителя должна вызывать положительные эмоции у персонала.

Влияние через участие (привлечение) персонала в управлении – технология реализации данной формы власти основана на том, что руководитель не навязывает свою волю или мнение персоналу. Он направляет усилия подчинённого и способствует свободному обмену информацией.

Успех влияния через участие персонала в управлении обусловлен следующим:

• 1. коллективное принятие решения повышает эффективность работы;
• 2. формируется коллективная ответственность за полученные результаты;
• 3. работают на ту цель, которая сформирована с их участием;
• 4. формируется командная форма работы;
• 5. деятельность руководителя обогащается новыми идеями и подходами к управлению;
• 6. административный контроль заменяется самоконтролем.

Эта форма управления не нашла ещё широкого распространения из-за ряда причин:
руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий;
не хотят делиться частью своей власти с персоналом;
не желают ущемлять свой авторитет;
опасаются, что персонал усомниться в их компетентности.

Даже если руководитель умеет пользоваться всеми этими инструментами власти, он должен всегда помнить, что недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе по достижению целей организации.
1.3. Подотчётность – каждый подчинённый подотчётен своему руководителю, а он обязан отчитываться за действия подчинённых. Работник должен отвечать за эффективное или неэффективное выполнение порученных ему форм деятельности и в зависимости от качества выполнения применяется наказание или поощрение.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент иногда называют искусством делать работу чужими руками. В значительной степени – это так, ведь делегирование полномочий – распределение задач между отделами и сотрудниками отделов – одна из центральных концепций менеджмента. Это способ управленческого воздействия, обеспечивающее сочетание интересов организации и личных интересов конкретного члена группы. Руководители всех уровней понимают, что делегирование, с одной стороны, эффективный способ получения дополнительного временного ресурса, а с другой – средство повышения компетентности подчинённых.
Но на практике передача подчинённым даже небольшой доли задач и функций руководителя часто вызывает затруднения. Начальники опасаются утратить власть, а сотрудники не хотят брать на себя ответственность.

ТАКИМ образом, делегирование задач, полномочий и ответственности – в последнее время становится всё более актуальной проблемой одного из важнейших методов современного управления.
Как же делегировать полномочия, не опасаясь за успех дела и не вызывая сопротивления сотрудников?

Делегирование — это передача ЗАДАЧ, (т.е. выполнения конкретных мероприятий) и ПОЛНОМОЧИЙ, необходимых для их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач.

ПОЛНОМОЧИЯ — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.
Полномочия передаются высшими уровнями управления низшим.
Делегируя полномочия, организация предоставляет сотруднику ограниченное право на использование ресурсов организации.
Пределы полномочий определяются политикой организации, правилами, должностными инструкциями.
Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент.
Это отражено хорошо в старой военной пословице: «Честь отдаётся мундиру, а не человеку!».
Руководитель при делегировании полномочий должен всегда помнить, что они всегда ограничены должностными функциями.

Делегирование — управленческий процесс, состоящий из 4-х уровней.
Полный процесс делегирования работы напоминает пирамиду.

Полный процесс делегирования работы

Первые два уровня делегирования принято называть «жёстким» делегированием. Распределение работы между отделами и сотрудниками осуществляется механистическим, бюрократическим путём. В этом случае так называемый человеческий фактор задействован в меньшей степени. Во многих организациях эти два уровня можно организовать с минимальным участием подчинённых.

• Для 1-ого уровня делегирования характерно распределение основных направлений деятельности между отделами /подразделениями организации.
  За реализацию первого уровня отвечает высшее управленческое звено.
• Распределение основных задач между сотрудниками отдела характерно для 2-ого уровня делегирования. Ответственность за реализацию второго уровня делегирования несут руководители остальных уровней управления.
  Следующие два уровня делегирования относят к «мягкому» делегированию, т.е. делегированию на уровне отдельного сотрудника. Для повышения эффективности делегирования в этом случае руководитель должен интенсивно использовать свои способности и знания, связанные с умением работать с людьми. При «мягком» делегировании значительно повышается психологическая составляющая работы руководителя.
• 3-й уровень делегирования касается постановки регулярных, постоянных задач отдельному сотруднику. Реализуется с помощью функционально-должностных инструкций – ФДИ.
  Можно заметить некоторое сходство 2-ого и 3-его уровней делегирования: в обоих случаях речь идёт о круге задач для одного сотрудника. Однако, второй уровень делегирования описывает только КРАТКИЙ перечень ОСНОВНЫХ направлений работы сотрудника.
  Этот перечень определяется без участия самого сотрудника на основании требований и правил осуществления фармацевтической деятельности (ФЗ, Постановления Правительства, отраслевые приказы и стандарты).
  3-й же уровень — это детализированный список конкретных задач, которые сотрудник должен выполнять регулярно для того, чтобы успешно осуществить основные направления своей работы.
  Этот детализированный список невозможно получить без участия сотрудника. Даже в самых авторитарных корпоративных культурах сотрудник обязан по крайне мере расписаться, что он ознакомлен с должностной инструкцией. В более демократических коллективах существует практика совместного составления и обсуждения должностных инструкций.
• 4-й уровень делегирования наиболее психологичен, он описывает постановку временных, разовых задач отдельному сотруднику, которые он выполнять не обязан, они не включены в должностную инструкцию.
  Именно поэтому умение успешно делегировать подобные задачи является своеобразным показателем управленческого профессионализма руководителя. Востребованными становятся умения руководителя работать с людьми, быть лидером.

Преимущества и достоинства управления с использованием делегирования полномочий.

Преимущества и достоинства делегирования
Делегирование полномочий создаёт условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации.
Это достигается подготовкой и принятием некоторых решений на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где сконцентрирована подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов — профессионалов, где лучше всего известны состояние дел и решение может быть подготовлено и принято в короткие сроки.
Эффективность реализации решений повышается, так как выполняют их работники, несущие непосредственную и персональную ответственность за данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом.

Делегирование полномочий резко повышает ответственность исполнителя.
Когда исполнитель отвечает не только за подготовку, но и за принятие решения, а далее и за его реализацию, то он стремится к энергичным действиям, что способствует улучшению деятельности организации в целом.
Удовлетворённость работника своим трудом тоже повышается.
Делегирование полномочий освобождает руководителя от рассмотрения и решения большого числа второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций.
Руководитель получает возможность сосредоточить своё внимание на решение стратегических и тактических задач.
Делегирование полномочий повышает дееспособность нижестоящих звеньев, ведёт к активизации «человеческого фактора», к увеличению
заинтересованности работников.

ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ – создать условия для эффективной работы системы, сосредоточить внимание на тех вопросах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут.
Вопрос о том, использовать в данном случае делегирование полномочий или нет, решает только руководитель. При этом он учитывает свои способности и возможности и способности своих подчинённых.
Руководитель должен найти такого работника, которому могут быть делегированы полномочия, сформулировать конечную цель и промежуточные задачи, установить критерии оценки и методы контроля деятельности исполнителя и формы стимулирования.
Для делегирования различных функций понадобятся работники, обладающие различными способностями.
И если руководитель и исполнитель, которому делегированы полномочия, одинаково понимают цели и задачи, если исполнитель убеждён в том, что делегирование ему полномочий — это признание его компетентности и умения – эффект делегирования значительно возрастает.

ПРИЗНАКИ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Определены 6 признаков, при наличии которых делегирование полномочий будет эффективным:

• 1. открытый стиль руководства (взаимное воздействие между руководителем и подчинёнными налажено, между ними существует обратная связь);
• 2. благоприятные условия для делегирования (нужно создать такие условия, при которых делегируемое задание будет выполнено максимально успешно);
• 3. признание заслуг подчинённых (сотрудник должен видеть, что в его услугах нуждаются и хочет получить благодарность за результат);
• 4. внимание к сотрудникам (руководитель должен знать каждого своего сотрудника, видеть его достоинства и недостатки, а для этого нужно быть внимательным к людям);
• 5. создание сети связей с работниками (нужную информацию быстрее можно получить по неформальным каналам);
• 6. активная позиция (руководитель должен быть активным, должен уметь организовать своих сотрудников, увлекать их новыми идеями, стимулировать к труду).
  Только при соблюдении этих признаков делегирование будет восприниматься как благо, а не как перекладывание забот на чужие плечи.

ЧТО ЖЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ИСПОЛНИТЕЛЮ?
ОБЯЗАННОСТИ, ПРАВА, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ?
Делегируются полномочия, власть, а затем – ответственность.
В первую очередь речь идёт об обязанностях, которые должен выполнять работник, а для выполнения этих обязанностей он наделяется правами.
Наделение работника обязанностями и правами должно чётко фиксироваться.

НПД в АПТЕКЕ
В аптечной службе нормативно-правовыми документами, определяющими права и обязанности работника в пределах занимаемой должности работника являются:

• 1. ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ О ДОЛЖНОСТИ (зав.аптекой, заместитель заведующего, провизор, фармацевт и т.д.).Утверждаются на срок до 10 и более лет. В них определены основные права и обязанности по должности
  для разных учреждений.
• 2. ФДИ для каждой должности, занимаемой сотрудником. Вводятся в действие руководителем организации, разрабатываются периодически 1 раз в 2-3 года ФДИ представляет собой перечень основных обязанностей, прав, прямой ответственности работника и взаимоотношений по должности.
• 3. Именная ФДИ разрабатывается на каждого сотрудника в дополнение к ФДИ. В ней наряду с прямой ответственностью возлагается и косвенная ответственность.
  Функции любого работника, в том числе и руководителя, всегда отражены в обязанностях и ответственности, а средства, необходимые для выполнения функций – в правах и власти.
  Такое распределение необходимо для достижения поставленной цели, потому что каждая задача, вытекающая из цели организации, должна быть кем-то выполнена.
  И если задача не делегирована определённому сотруднику, руководитель должен будет выполнить её сам.

ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ:

• Норма управляемости;
• Единоначалие;
• Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью (объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности).

Норма управляемости – показывает, сколько подчинённых должно непосредственно подчиняться каждому руководителю. Теоретики управления уделяли большое внимание поиску идеальной нормы управляемости. Большинство сошлись на том, что наилучшая норма управляемости — 5-10 человек.
Каждый руководитель может сам рассчитать оптимальные нормы управляемости, используя метод АНУ (анализ нормы управляемости).

При этом учитываются два основных момента:

• Качество самого руководителя;
• Качество подчинённых.

Качество руководителя определяется количеством работы, которую руководитель может выполнить в течение рабочей недели (по ТК РФ – 40 часов в неделю).

Всю работу руководителя с точки зрения АНУ делят на 3 категории:

• 1. контрольные функции (контроль работы подчинённых);
• 2. оперативные функции (собственные обязанности, которые руководитель должен выполнить сам);
• 3. общие функции (обязанности по отношению к фирме в целом,
  участие в совещаниях, заседаниях).

Контрольные и оперативные функции можно довольно чётко определить (в т.ч. и по времени).
На выполнение общих функций руководитель будет тратить столько времени, сколько сможет. Сумма всех функций составляет общую нагрузку.
Для измерения работы руководителя есть единицы АНУ. Они показывают, сколько единиц работы может выполнить руководитель в течение 40-часовой рабочей недели.
Например, если он может выполнить 25 единиц работы за неделю, то это значит он имеет показатель 25 АНУ или в часах 40: 25 = 1.6 часа. Это время, используемое руководителем для выполнения одной единицы работы.

УСЛОВНО УСТАНОВЛЕНЫ СЛЕДУЮЩИЕ СТАНДАРТЫ:
20 АНУ – норма для руководителя с небольшим опытом работы;
25 АНУ – средняя норма;
30 АНУ – возможная норма для опытного руководителя с выдающимися природными данными.

Качество работы подчинённых – при расчёте АНУ имеются ввиду затраты времени руководителя на требования подчинённых.
АНУ делит подчинённых на низкий, средний и высокий уровень.
Подчинённым низкого уровня указывают, ЧТО и КАК делать и ПОСТОЯННО контролируют;
Среднего уровня – указывают ЧТО и КАК делать и контролируют;
Высокого уровня – указывают ЧТО делать и контролируют результат, т.е. полностью делегируют права.
В единицах АНУ уровни починённых соответственно 3- 2 -1.
Это значит, что подчинённый низкого уровня 3 раза отнимет время у руководителя (в часах: 3х 1.6 = 4.8).
На норму управляемости помимо квалификации влияет размещение сотрудников (в разных помещениях, в одной комнате, в разных регионах), наличие заместителей, стиль управления.

Единоначалие – работник должен получать распоряжения только от одного начальника и только перед ним отчитываться.
Руководитель учреждения не может отдать приказ сотруднику низшего звена, минуя его непосредственного начальника, так же как и работник не может обратиться через голову своего непосредственного начальника.
При большой длине цепочки команд соблюдение принципа единоначалия может замедлить передачу информации и принятие управленческого решения.
В то же время на протяжении многих лет огромное количество организаций используют этот принцип.

И если посмотреть 14 ПУ Анри Файоля, то и там есть принцип единоначалия и большинство организаций с успехом пользуются им.
Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью –
руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые работник принял на себя ответственность.
На практике этот принцип часто нарушается: на работника возлагается ответственность за задание, которое нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия полномочий.

В таких случаях есть два варианта:
1. попросить эти полномочия или
2. отказаться от выполнения задания.

В любом случае делегирование требует эффективной связи подчинённого и руководителя. У руководителя есть обязанности, которые могут выполнить подчинённые, подчинённые должны понимать, что хочет руководитель.
Руководитель должен заставить подчинённого эффективно выполнить задание. Качество подчинённых имеет значение для осуществления эффективного делегирования.

Алгоритм стратегического делегирования:

• 1. Проведите хронометраж и проверьте, на что и сколько времени вы тратите (можно в течение дня, но лучше в течение недели). Известно, что по закону Паретто, делая 20% дел, вы обеспечиваете 80% успеха. Определите 80% дел, которые вы могли не делать вообще или перепоручить другим.
• 2. Напишите список задач, которые можно делегировать.
• 3. Составьте перечень сотрудников: кому и что вы можете доверить. Это должен быть график из трех столбцов — фамилия, задача, которую вы ставите перед этим человеком, причина, по которой поручаете именно ему. Подумайте: вы уверены, что он готов взять на себя эту ответственность?Достаточно ли он компетентен и обладает ли необходимыми способностями и знаниями? Вы ему уже поручали подобное? Он справился? У одних сотрудников будет много пунктов, у кого-то — мало, но важные, у некоторых — ни одного. Подумайте, кому и почему ничего нельзя поручить. Они перегружены? Неспособны или не хотят? Какая квалификация, инструментарий, условия требуются? Это неплохой повод пересмотреть свои ресурсы.
• 4. Проанализируйте причины создавшегося положения. То, на что вы жалуетесь, — это вы сами. Многие проблемы компании возникли из-за вас. Когда и в результате чего? Возможно, вам стоит изменить не только стиль работы, но и саму организацию. Например, нанять новых людей, которым можно передать часть ваших функций.
• 5. Подумайте, на что можно потратить время, освободившееся в результате делегирования части полномочий.

На практике часто РУКОВОДИТЕЛЬ не желает передавать подчинённым полномочия.
ЭТО СВЯЗАНО С РЯДОМ ПРИЧИН:

• 1. заблуждение руководителя «Я сделаю это лучше» — у руководителя остаётся меньше времени на выполнение тех функций, которые может выполнить только он сам (планирование, контроль и др), подчинённые не будут стремиться повышать свой профессиональный уровень.
• 2. отсутствие способности руководить. За текущими делами руководитель не в состоянии увидеть перспективу и осознать значение делегирования.
• 3. отсутствие доверия к подчинённому. Подчинённые будут чувствовать свою неуверенность и постоянно обращаться к руководителю за советом.
• 4. боязнь риска. Так как ответственность не делегируется, то руководитель опасается проблем, за которые придётся отвечать.
• 5. отсутствие контроля. Руководитель должен создать систему контроля для получения информации о ходе выполнения работ, что даёт гарантию по решению проблемы раньше, чем она станет катастрофой.

Наряду с этим есть причины, по которым подчинённые избегают ответственности и блокируют делегирование:

• 1. для подчинённого более удобно спросить руководителя, нежели решать проблему самому;
• 2. у подчинённого недостаточно прав для решения проблемы;
• 3. боязнь критики за совершённые ошибки;
• 4. у подчинённого уже работы больше, чем он может выполнить;
• 5. нет уверенности в себе;
• 6. нет стимулов для дополнительной ответственности.

В современных рыночных условиях руководителю приходится решать очень много разных задач и проблем. Жёсткая конкуренция, в условиях которой работают все аптечные предприятия, обязывает руководителя искать и внедрять инновационные методы работы аптеки, которые бы позволили ей оставаться конкурентоспособной, развиваться и качественно выполнять свою миссию.
Охватить и качественно выполнить все мероприятия одному руководителю, конечно же не под силу.

И здесь огромную роль играет процесс делегирования полномочий подчинённым. Для эффективного делегирования полномочий руководитель должен создать систему эффективного контроля, соблюдать принцип соответствия, повысить свою квалификацию и создать приемлемую для всех систему стимулов.
Только при наличии всего этого исчезнут причины, по которым руководитель и подчинённые блокируют делегирование полномочий в организации.

Делегировать и распределять полномочия в форме устного распоряжения в организации, особенно крупной, – не только недостаточно, но и чревато последствиями. Поэтому так важно задокументировать этот процесс. В статье мы приведем пошаговые алгоритмы передачи обязанностей и полномочий руководителя подчиненному работнику в различных ситуациях.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий также рассматривается как предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным (заместителям или руководителям, нижестоящим по рангу) права самостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия.

Особенно важно оформить полномочия работников подписывать те документы, которые по уставу организации имеет право подписывать лишь руководитель.

Разумеется, делегировать полномочия и обязанности может не только генеральный директор, но и нижестоящие руководители. Алгоритм оформления при этом будет одинаковым. Трудовой кодекс РФ этот процесс не регулирует, однако на практике подходы к оформлению передачи полномочий вполне сформировались. Рассмотрим, какими документами оформить передачу работникам обязанностей и полномочий руководителя в различных ситуациях.

1. ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЛЕГИРУЮТСЯ НА ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ

1.1. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Шаг 1: закрепляем полномочия в должностной инструкции сотрудника. Обязанности и полномочия работника прописываются в его должностной инструкции. Поэтому если руководитель наделяет работника какими-либо обязанностями и полномочиями на постоянной основе или заместитель периодически выполняет работу руководителя на время его отсутствия, то в должностную инструкцию работника необходимо внести изменения (например, приказом) или утвердить новую редакцию должностной инструкции.

Если те или иные полномочия руководитель передает своим подчиненным непосредственно при приеме их на работу, то работник подписывает предложенную инструкцию уже с соответствующим пунктом. Изменения в должностную инструкцию можно внести двумя способами (на выбор):

• утвердить новую редакцию должностной инструкции;

• издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (Пример 1).

Шаг 2: ознакамливаем работника с приказом о внесении изменений в должностную инструкцию. Согласно п. 3 ст. 68 ТК РФ работодатель обязан ознакомить работника с его должностной инструкцией под роспись. Для этого удобнее всего использовать «именной» лист ознакомления с локальными нормативными актами (Пример 2). Работник также может расписаться и в должностной инструкции.

Шаг 3: издаем приказ, чтобы закрепить распределение полномочий. Издать приказ о распределении обязанностей и полномочий особенно важно, если генеральный директор желает переложить ответственность на своих заместителей по тому или иному направлению деятельности. Например, сделать главного инженера ответственным за охрану труда или директора по персоналу – за квотирование рабочих мест[1] (Пример 3).

Шаг 4: ознакамливаем работника с приказом под роспись. На основании ст. 68 ТК РФ необходимо ознакомить работника, которому делегируются полномочия, с приказом под роспись. Работник, например, может расписаться в приказе ниже подписи генерального директора:

1.2. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Если руководитель решает передать часть своих полномочий работнику, который уже работает в организации, то последний должен дать свое согласие. ТК РФ рассматривает такое делегирование как поручение дополнительной работы. В этом случае возможны два варианта:

• сотрудник дополнительную работу выполняет бесплатно;

• за дополнительную работу придется платить.

• Вариант 1: работник выполняет дополнительную работу без оплаты

На практике руководители передают часть своих полномочий, то есть дополнительную работу, устно. Часто работники с этим соглашаются, не требуя оформления и доплаты. Такая безропотность может быть связана со страхом испортить отношения с начальством или с желанием работника освоить новые функции, накопить навыки и опыт для карьерного роста. Но перестраховаться все же стоит.

Поэтому даже при согласии работника выполнять дополнительную работу поручение такой работы лучше оформить. Достаточно просто дополнить должностную инструкцию соответствующим пунктом и ознакомить с ним работника под роспись.

Шаг 1: вносим изменения в должностную инструкцию. Как мы упоминали выше, чтобы внести изменение, нужно либо издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (см. Пример 1), либо утвердить новую редакцию должностной инструкции (Пример 4).

Содержание

Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника. 

Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Цели делегирования 

Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.  

Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно. 

В чем польза делегирования

Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.

Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве. 

Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени. 

Принципы эффективной передачи полномочий

Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:

Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник. 

Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре. 

Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.

Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.

Виды полномочий 

Линейные

Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.

Штабные

Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:

• Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
• Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
• Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит. 

Почему люди боятся делегировать

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

• Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
• Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.  
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
• Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
• Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
• Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
• Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных. 

Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:

• сроки выполнения работ;
• наличие времени для реализации проекта;
• наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

• четко сформулируйте желаемый результат;
• четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.

Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности. 

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника. 

Какие задачи подходят для делегирования

Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:

• Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
• Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
• Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
• Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований. 

Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.

Какие полномочия лучше не делегировать

Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:

• Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
• Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
• HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
• Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
• Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
• Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.

Поэтапный чек-лист делегирования

Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:

• Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
• Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
• Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
• Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
• Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
• Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.  
• Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить. 
• Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет. 
• Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.

Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.

Частые ошибки делегирования 

Делегирование полномочий в обход других руководителей 

Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам. 

Делегирование непосильных задач

В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу. 

Делегирование без сроков выполнения задач

Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. 

Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам

Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. 

Делегирование без инструктажа и информации

Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества. 

Примеры делегирования полномочий  

Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия. 

Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам. 

Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.

Коротко о главном

• Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство. 
• Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
• Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы. 
• Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете. 
• Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.