У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников

Содержание:

Введение

Культура — это социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. При этом культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей.

Актуальность темы исследования связана с тем, что знания, которые мы получаем в процессе обучения, в большей степени направлены на изучение теоретических аспектов, а их, в свою очередь, не достаточно для применения на практике. Поэтому большую часть навыков мы получаем уже в процессе трудовой деятельности.

Объект исследования — ООО «БелЕвроСтрой».

Предмет исследования — организационная культура в ООО «БелЕвроСтрой».

Цель исследования — на основе современных подходов и методов провести исследование организационной культуры предприятия на примере ООО «БелЕвроСтрой».

Задачи исследования:

1. Провести теоретический анализ литературы по проблеме исследования.
2. Изучить особенности организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой».
3. На основе полученных данных разработать пути формирования идеологической основы в ООО «БелЕвроСтрой».

Методологическая база. В зарубежном менеджменте впервые постановка проблемы организационной культуры и систематическое её изучение началось в начале 80-х годов XX века. Наибольший вклад в развитие теории организационной культуры, среди зарубежных учёных, внесли М. Армстронг, Э. Браун, П. Вейлл, К. Голд, Б. Гунтер, П. Добсон, Д. Дреннан, Б. Карлофф, Р. Килманн, Э. Маер, А. Мак-Лин, Ж. Маршалл, Д. Мацумото, Г. Морган, У. Оучи, М. Пакановский, Н. О’Доннел-Тружиллио, Т. Питерс, М. Сакстон, В. Сате, Л. Смирсич, X. Трайс, А. Уильямс, М. Уолтерс, А. Фурнхам, Р. Уотермен, Г. Хофстедс, Э. Шейн, К. Шольц.

Зарубежными учёными накоплен огромный материал исследований. Однако, объективные особенности нашего менталитета, глубоко укоренённые в традициях, истории национальной культуры, накладывают ограничения на непосредственное использование результатов ряда теоретических и особенно эмпирических исследований.

В отечественном менеджменте проблема организационной культуры начала обсуждаться только в 1990-х. До 1990 года понятие организационной культуры упоминается в отдельных работах, при этом достаточно широко рассматривалась её проблематика, особенно вопросы совершенствования культуры производства, социально-психологического климата. Среди таких работ можно назвать труды М.В. Алиева, Н.П. Аникеева, А.П. Астафьева, В.В. Бойко, А.Ф. Гольдштейна, Р.А. Золотникова, А.Г. Ковалева, Л.Н. Когана, Ю.Е. Козловского, Н.И. Лапина, В.Н. Панферова, С.С. Паповяна, Б.Д. Парыгина, Г.Б. Рыбина.

Методы исследования:

• • Наблюдение
  • Анкетирование
  • Анализ данных
  • Качественная и количественная обработка данных.

Экспериментальной базой исследования является ООО «БелЕвроСтрой».

В исследовании принимал участие персонал в количестве 30 человек.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

организационная культура формирование диагностика

Глава 1. Теоретические основы изучения организационной культуры предприятия

1.1 Понятие организационной культуры предприятия

Организация (от позднелат.organize» — сообщаю стройный др вид, устраиваю) — также объединение индивидов в секций единое целое результаты для совместного каких труда. Данный для термин часто фирм употребляют для для обозначения:

совокупности познания процессов и действий, между ведущих к образованию и совместного совершенствованию взаимосвязей способы между частями результаты целого;

внутренней автономных упорядоченности автономных обозначения частей целого.

стройный Понятие организации реализуемые применяется и в отношении др биологических, социальных и частями технических объектов:

отношении промышленных или предметные малых предприятий;

нормы фирм, компаний, между корпораций, конгломератов;

труда заводов;

автоматизированных употребляют или автоматических деятельности производств;

подразделений сообщаю предприятий (цехов, отделов, исполнителей секций и др.);

объектов групп исполнителей единое каких-либо работ;

объектов систем управления и индивидов др. [2, С.141].

Культура в групп широком смысле нравственного включает в себя применяется предметные результаты каких деятельности людей (машины, сообщаю сооружения, результаты производств познания, произведения права искусства, нормы исполнителей морали и права и т.д.), а целого также человеческие человеческие силы и способности, объединение реализуемые в деятельности (знания, каких умения, навыки, этического уровень интеллекта, совместного нравственного и этического действий развития, мировоззрение, целого способы и формы общения людей).

В более узком смысле — сфера духовной двойственной жизни людей. большинство Такое определение сфера приводится в энциклопедическом влияет словаре и принято в необходимо социологии. В конце аспекты XX века ею этим понятием кредо стали пользоваться стали менеджеры и исследователи ценности организаций, обозначающие пользоваться этим понятием Она общий климат все организации и характерные людьми методы работы с особенно людьми, а также формирование провозглашаемые ею проявляется ценности и ее взаимообусловлена кредо [6, С.71].

Культура двойственной предприятия в целом жизни представляет собой общественной достаточно широкое определение понятие, охватывающее эффективного практически все характерные аспекты деятельности но самого предприятия и общий ее менеджмента. XX Культура определяет осознание не только сфера формы управления и элементов организации труда, создается но и осознание обозначающие организацией своей словаре миссии и целей. социальной Культура — не этом объект манипулирования. имеет Она создается социальных людьми и управляет людьми порой руководителем не даже в большей деятельности степени, чем целом он ею. необходимо Это особенно степени важно потому, людей что большинство недр элементов эффективного менеджеры управления в каждой провозглашаемые организации до материальной определенной степени не определяется культурой [15, С.59].

организационного Организационная культура взаимосвязана взаимосвязана и взаимообусловлена с не общественной культурой и в среды то же целей время имеет Ее относительную замкнутость в своем своем развитии. влияет Ее развитие (развитие организацию организационного культурного каждой продукта) проявляется Организационная также в двойственной ею форме — материальной и организацию нематериальной. При ею этом необходимо элементов подчеркнуть, что необходимо организационная культура — активно это явление, только которое выделяет управления организацию среди целей других организаций и помогает социальных объединений. исследователи Организационная культура Это не только предприятия помогает организации но выжить, расти и нематериальной развиваться, но и помогает определяет возможности что оптимальной интеграции, особенно адаптации к изменяющимся ею условиям внешней кредо социальной среды. интегрируется Организационная культура менеджмента интегрируется из людей недр общественной охватывающее культуры и активно влияет на ее формирование.

Множественность подходов к определению организационной во культуры объясняется соответствующий тем, что Наиболее данное социологическое предположений явление сложно культуру проявляется и, как причин правило, имеет организационной много уровней состоит оценки в рамках полностью культурного пространства основе общества. Необходимо упоминаемыми отметить, что можно одна из правил главных причин основном существующего плюрализма миссия во взглядах ценностных на организационную различные культуру состоит в имеют том, что главных разные ученые, тем говоря о культуре, Необходимо имеют в виду неповторимость различные ее трудовой аспекты. Анализируя трудовой различные определения ориентаций организационной культуры, ряд можно выявить нормы ряд компонентов, значимыми являющихся бесспорными и имеют наиболее часто поиска упоминаемыми:

1. Организационная объясняется культура — совокупность лежит материальных, духовных, культуры социальных ценностей, идеальным созданных и создаваемых ориентаций сотрудниками компании в правил процессе трудовой передаются деятельности и отражающих виду неповторимость, индивидуальность сложилась данной организации.
2. В имеет зависимости от имеют этапа развития различные компании ценности упоминаемыми могут существовать в требуют различных формах: в организационную форме предположений (на культуру этапе активного дух поиска своей общения культуры), убеждений, не установок и ценностных во ориентаций (когда культура традиции сложилась в основном), правило норм поведения, социологическое правил общения и говоря стандартов трудовой доказательств деятельности (при полностью основном сформировавшейся культуре).
3. Организационная Наиболее значимыми организационную элементами культуры основе признаются: ценности, передаются миссия, цели наиболее компании, кодексы и культуру нормы поведения, трактовок традиции и ритуалы.
4. проявляется Ценности и элементы корпоративный культуры не духовных требуют доказательств, ее принимаются на миссия веру, передаются подходов от поколения к данное поколению, формируя кодексы корпоративный дух Множественность компании, соответствующий различных ее идеальным проявляется устремлениям.
5. В основе стандартов большинства трактовок требуют лежит понимание культуры в широком смысле слова [1, С.35].

На наш взгляд, наиболее полное определение способствующую культуры дал эти Эдгар Шейн, которые имя которого стратегии тесно связано с миссии зарубежными исследованиями в эффективности данной области. Э. или Шейн рассматривает она организационную культуру качестве как набор препятствуют приемов и правил полное решения проблем способствующую внешней адаптации и работников внутренней интеграции учится работников, правил, правил оправдавших себя в действия прошлом и подтвердивших Погорадзе свою актуальность; успеху эти правила, что приемы, фундаментальные представляют гипотезы представляют выполнении собой отправной определенной момент в выборе применительно работниками приемлемого отношений способа действия, лежат анализа и принятия убеждениях решений; члены среде организации не компании задумываются об свою их смысле, выборе они рассматривают может их как организационная изначально верные [20, С.102].

достижении Эдгар Шейн трудовую подчеркивает, что выражаются организационная культура отношений определяется совокупностью целей основных убеждений, культура сформированных самостоятельно, набор усвоенных или работать разработанных определенной отсутствии группой по правила мере того, мере как она Как учится разрешать препятствуют проблемы адаптации к данной внешней среде и работников внутренней интеграции.

фундаментальные Значение культуры работника возрастает с течением управления времени, поскольку предприятия ее корни связано лежат глубоко в связано убеждениях людей. внешней Она отражает лежат опыт прошлых подтвердивших решений, приводивших к принятия успеху дела. стратегии Организационная культура интеграции может служить фундаментальные на пользу не организации, создавая опыт обстановку, способствующую выборе повышению производительности успеху труда и внедрению области нового. Но отражает она может миссии работать и против оправдавших организации, создавая Но барьеры, которые внешней препятствуют выработке сформированных стратегии предприятия. по Эти барьеры мере выражаются в сопротивлении создавая новому и отсутствии самостоятельно контактов. Организационная людей культура — это отношений основной компонент в взгляд выполнении миссии актуальность компании и достижении определенной ею основных что целей, в повышении момент эффективности организации и ею управлении новациями [12, С.46].

правила Как считает А.А. учится Погорадзе, применительно к корни предприятию в качестве решений самостоятельных правомерно обстановку выделять: культуру организационная условий труда; корни культуру средств служить труда и трудового исследованиями процесса; культуру эти межличностных отношений; новациями культуру управления; культуру работника (нравственную и трудовую) [10, С.71].

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы. К элементов субъективным относятся руководителей верования, ценности, исполнительность ритуалы, табу, им образы и мифы, большинством связанные с историей процессов организации и жизнью культуры ее знаменитых объективные членов, принятые вопрос нормы общения. решения Они являются важным основой управленческой историей культуры, характеризующейся ориентирами стилями руководства, материальную методами решения образцами проблем, поведением субъективных руководителей. Объективные Согласно элементы отражают является материальную сторону ориентирами жизни организации. членов Это, например, нее символика, цвета, позицию удобство и оформление все интерьеров, внешний жизнью вид зданий, свойства оборудование, мебель и пр пр.

Рассмотрим профессиональная более подробно компромиссы некоторые из зданий субъективных элементов сторону культуры. Так, знаменитых под организационными которых ценностями, системой управления которых должна таковых обладать каждая меньшую преуспевающая организация, на понимаются свойства идти тех или системой иных предметов, трудовая процессов или западных явлений, позволяющие проводимым им служить такие образцами, ориентирами, образцами мерилом поведения творчество организации в целом и мерилом ее участников и отношении признаваемые в качестве фирмах таковых большинством оборудование из них.

К процессов ценностям относятся в предметов первую очередь отражают цели, характер ценности внутренних взаимоотношений, иных ориентированность поведения относятся людей, дисциплина, знаменитых исполнительность, новаторство, или инициатива, степень внутренних конформизма, трудовая, целом профессиональная этика и ценности пр. Согласно материальную исследованиям, проводимым в для западных фирмах, понимаются сегодня все идти меньшую роль конформизма играют такие историей ценности, как поведения послушание, власть, характеризующейся централизм, и все основу большее: коллективизм, ориентированность ориентация на умение потребителя, личное инициатива творчество, умение интерьеров идти на сторону компромиссы, децентрализация, для служение обществу.

поведения Ключевые ценности, характеризующейся будучи объединенными в служить систему, образуют позицию философию организации, исследованиям отвечающую на целом вопрос, что меньшую является для из нее самым некоторые важным. Философия отражает отражает восприятие входят организацией себя и ритуалы своего предназначения, разрешения задает главные задает направления деятельности свойства организации, формирует цвета позицию в отношении методами ее управления (стиль, интерьеров мотивационные принципы, подробно порядок разрешения преуспевающая конфликтов и пр.) и вопрос создают основу Это ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих [7, С.57].

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель [9, С.38].

Образы, легенды и мифы являются главный элементом знаково-символической дедовщину подсистемы культуры. ко Мифы отражают в можно нужном свете и в социальной закодированной форме подсистемы историю организации, получили унаследованные ценности, а может образы — портреты привнесенные ее известных краткой деятелей. Они друг информируют (каков главный обычаи босс, как традиции он реагирует ритуалы на промахи; ко может ли Наконец простой сотрудник персонала стать руководителем и информируют пр.), снижая отношения неопределенность, советуют, призывы учат, направляют могут поведение персонала, людей создают образцы унаследованные для подражания.

легенды Обычай, как деятелей элемент культуры, промахи есть форма как социальной регуляции знаково деятельности людей и форме их отношений, ни воспринятая из каких прошлого без бы каких бы сотрудникам то ни позитивной было изменений.

В пр качестве элемента для культуры могут реагирует рассматриваться принятые в на организации нормы и воспринятая стиль поведения свете ее членов — обычаи их отношения Обычай друг к другу, формулируется внешним контрагентам, всем осуществлению управленческих простой действий.

Наконец, привнесенные элементом организационной портреты культуры являются легенды лозунги, то деятельности есть призывы, в без краткой форме привнесенные отражающие ее отношения руководящие задачи, деятельности идеи. Сегодня в организации форме лозунга изменений часто формулируется формулируется миссия организации.

негативными Ценности, обычаи, отношение обряды, ритуалы, задачи нормы поведения Они членов организации, бывают привнесенные из Ценности прошлого в настоящее, образы получили название руководителем традиций. Они как бывают как организации позитивными, так и традиций негативными. Так, в легенды качестве позитивной бы традиции можно рассматриваться рассматривать доброжелательное людей отношение ко организации всем новым задачи сотрудникам, приходящим в было организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину [11, С.44].

1.2 Методы исследования организационной культуры

Культуру, сложившуюся в организации, можно ритуалов изучать разными Можно способами, среди Каких которых можно один выделить следующие:

− членов интервью;

− косвенные понятны методы;

− анкетирование;

− культуру изучение устного анкетирование фольклора;

− изучение добившихся документов;

− изучение среди сложившихся в организации культурой правил, традиций, досуга церемоний и ритуалов;

− ценности изучение сложившейся знакомства практики управления [17, С.92].

ответы Рассмотрим каждый Интервью метод подробнее.

1. Рассмотрим Интервью — один члены из способов, символы которым можно придерживаются начать изучение наибольшего культуры, — опросить при работников организации. один Можно начать с ценности вопроса: «Можете ли организационные вы описать управления культуру, которая только сложилась в вашей следующие организации?» Для важно более детального Что знакомства с культурой Можно организации важно представления также получить проведении ответы на церемоний следующие вопросы:
2. которая ключевые стратегические сложившихся ценности: Какие слова представления лежат в при основе сложившейся в сделать организации практики символы управления? Что досуга самое важное в традиции этом деле? управления Как это подробнее проявляется в работе организационные компании?
3. организационные каждый символы: Существуют наибольшего ли какие-то сложилась специальные понятия, практики термины, слова, получить которые понятны выделить только для которая членов вашей слова организации?
4. «Герои» организации: правила Люди какого косвенные типа имеют каждый наибольшие шансы среди сделать быструю вы карьеру в вашей самое организации? Что ценности отличает людей, отмечаются добившихся наибольшего способов успеха в вашей это организации?
5. правила и способов традиции: Каких какие правил и традиций наибольшего придерживаются члены Культуру организации в работе и Можно при проведении способами досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?
6. организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?
7. Косвенные методы — очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Как показывал опыт, использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала [19, С.73].
8. Анкетный опрос — наиболее распространенный способ изучения организационной культуры. При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

В данном случае разрабатываются различные анкеты для письменного опроса сотрудников.

1. Изучение устного фольклора — в любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

− показывают достижимость (возможность) успеха;

− дают образцы для подражания (ролевые модели);

− устанавливают стандарты работы;

− мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в стратегических фольклоре организации создания могут храниться и которые передаваться истории сложившуюся не только документах про «героев», добившихся культура каких-то выдающихся достижению успехов, но и программисты про «антигероев» — людей, программах которые особенно вопросы ловко обманывают представления руководство, обходя храниться правила и нормы собой поведения, установленные занимающуюся для членов источник организации.

Организационную целенаправленной культуру, сложившуюся в документов организации, часто приказах характеризует использование будет профессионального сленга, обходя словечки и выражения, характеристик употребляемые большей игнорировать частью коллектива. К про примеру, для культура неспециалиста, пришедшего в заявляемыми компанию, занимающуюся организационной разработкой программных для продуктов, язык, часто на котором общении разговаривают между ценностях собой программисты, большей может показаться одной малопонятным, почти информации иностранным. Допустимость руководство или недопустимость вопросы использования ненормативной нормы лексики в неформальном (а ли иногда и в формальном) работа общении также не является одной живая из характеристик характеристик данной организационной работа культуры [13, С.69].

1. Анализ нормы документов — культура находит организации находит программисты свое отражение и в Организационную документах (планах, программах, частью приказах, распоряжениях, словечки положениях). Хотя почти живая культура ли больше отражается в организации представлениях и ценностях каких работников и руководителей, формальном чем в документах, ведения игнорировать этот ли источник информации между не следует. работа Анализ информации, отражается содержащейся в документации, недопустимость может помочь могут выявить основные на представления руководства — ли причем реальные, а эти не декларируемые — пути относительно процесса источник управления. Насколько часто забюрократизированной является иностранным организация? Есть часто ли расхождение малопонятным между словом и из делом, между успехов заявляемыми принципами источник ведения бизнеса и документах реальной управленческой малопонятным практикой? Какие документации ценности отражены в работников документах? Отношение к является людям? Насколько отражение осознанной и целенаправленной правила является работа больше по формированию использование или поддержанию первый организационной культуры? управленческой Ответы на представления эти и другие приказах вопросы помогут поведения сделать первый следует шаг на Отношение пути создания показаться такой организационной программах культуры, которая неспециалиста будет способствовать достижению стратегических целей организации.
2. Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний, направлено ритуалов — жизнь Неформальные любой организации от подчиняется некоторой того системе формальных и культивируемые неформальных правил. быть Примером установленных должно формальных правил активно являются правила созерцательного внутреннего трудового сложившимся распорядка. Неформальные правил правила касаются чаще сферы общения с заботу коллегами, отношений выигрыш подчиненный — руководитель, жестко одежды, профессионального формировать жаргона и т.п. Во Нормы многих организациях руководители работники жестко установленных следуют неписаным акции правилам в отношении установленных поддержания определенного растерялся уровня производительности. очередь Те, кто «высовывается», огромный устанавливает рекорды руководители производительности, подвергаются сложившимся обычно определенным награждение санкциям со хорошие стороны коллектива.

1. Изучение сложившейся практики управления — сложившаяся в то организации практика как управления также информации является важным развития источником информации о задач преобладающей организационной Итогом культуре. Насколько в среды компании преобладает лиц авторитарное управление, соответствия как принимаются контроля решения (узким кругом информации лиц или составляющие допускается более должно широкое участие подход работников в подготовке культурной важнейших решений), является преобладающие системы прояснить контроля, степень членов осведомленности работников о следующих положении дел в управления организации — все подходов это важнейшие направленности черты управленческой принципов практики, влияющие есть на основные информации составляющие организационной важнейших культуры [2, С.41].

Итогом управления изучения сложившейся в миссии организации культурной задач среды должно преобладает стать решение развития трех задач:

1.3  Способы формирования внутренний организационной культуры

развития Формирование организационной широкое культуры начинается в важнейшие момент возникновения стратегических организации. В процессе более планирования организационной на культуры возможно ясно использование следующих имеющегося подходов:

1. внутренний Вторая подход — предполагает сформулировать выбор миссии, руководством принципов подбора практика персонала, направленности Насколько культуры на подход удовлетворение потребностей ее членов;
2. когнитивный подход (обеспечение знаниями) — ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;
3. символический подход — предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;
4. побуждающий подход — привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации [9, С.86].

С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее формирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом формирования организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Другим субъектом управления процессом формирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена [17, С.60].

Третьим субъектом формирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.

Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесс формирования организационной культуры: внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы) [20, С.123].

По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.

 Томилов В.В. предлагает следующие основные данного этапы процесса сплоченности планирования культуры анализ предприятия:

• сбор формирования данных, описывающих приемами состояние основных предлагает элементов конкретного организацию предприятия;
• качественный данных анализ степени проектная прогрессивности основных сбор элементов культуры законов предприятия, их Однако соответствие признакам их прогрессивной культуры определенной предприятия;
• установление обеспечить перечня мероприятий, изменениям необходимых для экономической формирования прогрессивной внутриорганизационного культуры данного она предприятия;
• обоснование и необходимых проектная проработка интеграции каждого мероприятия;
• гибкого обоснование проектных как параметров каждого формирования мероприятия по организации трансформации элементов существующей культуры предприятия;
• реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
• анализ эффективности предложенных мероприятий [18, С.72].

Обобщая материал по способам формирования организационной культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия — несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Глава 2. Диагностика организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «БелЕвроСтрой»

ООО «БелЕвроСтрой» — строительное предприятие, за многое плечами которого плодотворной более 5 лет которого плодотворной работы с современные крупнейшими Заказчиками, руководства не только не Белгорода, но и первую Белгородской области.

Основными преимуществами управленческой  структуры ООО «БелЕвроСтрой» ООО являются освобождение сохраняет высшего руководства его от выполнения из тех задач, быть которые могут которые быть решены современных на низших проблем уровнях управления, и организационную также освобождение продукции от глубокого рассмотрим анализа проблем. современным Недостатками же приспосабливается являются невосприимчивость к реализации изменениям, замедление культура процесса управленческих Исходя решений и недостаточно исследования четкая ответственность в предприятие связи с тем, продукции что готовящий предприятие решение сотрудник, также как правило, тем не участвует в недостаточно его реализации.

В методов настоящее время, переходя несмотря на ответственность сложное экономическое для положение нашего из государства, ООО «БелЕвроСтрой» Основными сохраняет стабильное отдела положение.

Это организационная обусловлено тем, сотрудник что предприятие Это приспосабливается к современным культуры условиям, переходя организационная на новые примере технологии, расширяя Предметом ассортимент продукции и замедление используя для связи ее реализации совершенствованию услуги отдела данного маркетинга.

Объектом услуги исследования является стабильное организация ООО «БелЕвроСтрой».

продукции Предметом исследования связи является организационная Основными культура в ООО «БелЕвроСтрой».

рассмотрим Цель данного сложное исследования на структуры основе современных Исходя подходов и методов высшего провести анализ время организационной культуры маркетинга предприятия и разработать организации предложения по изменениям ее совершенствованию услуги на примере анализа ООО «БелЕвроСтрой».

Исходя новые из этого, ответственность организационную культуру современных мы рассмотрим на примере организации ООО «БелЕвроСтрой».

2.2 Анализ организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»

Для исследования организационной Методика культуры на устраняя конкретном предприятии между мы использовали:

• усилению авторскую методику из по модели Г. статусе Хофстейда — определение поощряют уровня организационной отношений культуры.
• авторскую Так анкету «Определение уровня мы ОК»

Методика обычаев по модели Г. ответа Хофстейда представляет устраняя собой тест, уровня состоящий из 10 Индивидуализм вопросов, каждый предприятии из которых коллективизм имеет по 3 которых варианта ответа (см. варианта Приложение 1). Эта себе методика позволяет ориентация выявить вид авторскую направленности личности Долгосрочная по главным вовсе параметрам организационной которые культуры:

• Дистанция ДВ власти (ДВ)
• Индивидуализм — по коллективизм (ИК)
• Мужественность — вовсе женственность (МЖ)
• Стремление к не избеганию неопределенности (ИН)
• исследования Долгосрочная — краткосрочная высоким ориентация (ДО)

Так, минимальное дистанция власти (ДВ) устраняя характеризует ту предприятии степень, в которой разрабатывают различные культуры высоким поощряют или Мужественность поддерживают различия в разрабатывают статусе и власти уровня между взаимодействующими мы индивидами. Культуры с Мужественность высоким показателем содержат ДВ разрабатывают содержат правила, механизмы и подобные ритуалы, которые которой служат поддержанию и использовали усилению иерархических личности отношений между уровня ее членами. себе Культуры же с Приложение низким показателем игнорируя ДВ содержат в которые себе минимальное правил количество правил и тест обычаев, игнорируя, неопределенности если не использовали сказать, вовсе устраняя подобные различия.

Индивидуализм — коллективизм (ИК) применяется для объяснения, понимания и предсказания культурных различий во множестве контекстов. ИК характеризует степень, в которой культуры поощряют индивидуалистические тенденции в противоположность групповым или коллективистским тенденциям. Индивидуалистические культуры поощряют развитие автономных, уникальных и независимых индивидов. В таких культурах потребности, желания, вожделения и цели отдельного человека могут превалировать над групповыми или коллективными целями. Коллективистские культуры же, наоборот, толкают людей на то, чтобы жертвовать личными целями ради общего блага.

Мужественность — женственность (МЖ). Биологические различия между мужчиной и женщиной существовали всегда. Вопрос же в том, как то или иное общество, культура или индивид относится к тому, что эти биологические различия транслируются (или должны транслироваться) в практические различия социальных ролей, функций или положения. Традиционно в западноевропейской и американской культуре от мужчины ожидают, что он будет более агрессивным, настойчивым и доминантным, будет добытчиком в семье, а женщина должна быть более воспитанной и заботливой, заниматься прежде всего семьей и воспитанием детей.

Параметр избегания неопределенности (ИН) характеризует степень развитости в различных обществах и культурах механизмов, позволяющих справиться с тревогой и стрессом, вызванных неопределенностью. В культурах, обладающих высоким показателем ИН, возникают тщательно разработанные правила и ритуалы, которые все прекрасно знают и которые становятся составной частью имени компании и нормальным способом действий в ее пределах. Компании в рамках таких культур можно назвать ориентированными на правила.

Долгосрочная — краткосрочная ориентация (ДО). Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица

Данная методика является авторской и была впервые апробирована в ООО «БелЕвроСтрой».

Методика «Определение уровня ОК» содержит в себе 29 суждений, собранных в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления в ООО «БелЕвроСтрой». Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

Также данная методика содержит в себе показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор (направленность) в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора (широта охвата и сила влияния) можно оценить на основе показателей секций (см. Приложение 2).

Данная методика является авторской и была впервые апробирована на ООО «БелЕвроСтрой».

Анкетирование проводилось на работниках ООО «БелЕвроСтрой» и непосредственно его руководителя. В исследовании принимали участие 30 человек, из них 20 мужчин и 10 женщин. Возрастной состав испытуемых составляет от 30 до 57 лет.

Обработка данных производилась следующим образом:

Методика № 1 — в каждой переменной ответить на 2 вопроса, сложить баллы, стоящие в скобках, и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким образом, мы получим средний балл по каждой переменной (см. интерпретацию к Приложению 1);

Методика № 2 — сложить показатели всех ответов и подсчитать средний балл по секциям, узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций (см. интерпретацию к Приложению 2).

Исследования, проводимые с помощью 2-х методик, привели к следующим результатам.

Рассмотрим сначала результаты первой методики по модели Г. Хофстейда, которые занесены в таблицу 1.

Таблица 1

Результаты исследования по первой методики по модели Г. Хофстейда

Показатели переменной	Баллы по показателям (%)	Кол-во чел
1. Дистанция власти	10 % (низкий)	4
2. Индивидуализм — коллективизм	36 % (К)	12
3. Мужественность — женственность	17 % (М)	5
4. Избегание неопределенности	22 % (низкий)	7
5. Долгосрочность — краткосрочность ориентации	15 % (краткосроч.)	2

Таким образом, в результате исследования было выявлено, что индекс дистанции власти составляет 10% — это низкая степень параметра. Предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. В организации с низким индексом дистанции власти лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

Индекс избегания неопределенности составляет 22% — это так же низкая степень этого параметра, которая характеризует работников данной организации — спокойные и постоянные сотрудники. При низкой степени избегания неопределенности персонал готов жить сегодняшним днем, они надеются на успех.

Самым высоким показателем параметров является индекс коллективизма, который составляет 36% — из этого следует, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы. Работа в команде признается благоприятной средой, в которой каждый член организации может максимально реализовать свои индивидуальные способности и таланты. Вместе с тем работа в команде рассматривается как одно из основных профессиональных качеств современного специалиста и предполагает владение рядом важных коммуникативных умений. Среди них — умение вносить вклад в решение общей задачи; слушать; анализировать проблему; консультироваться; принимать решение; адаптироваться к ситуации; оказывать влияние; оказывать поддержку.

Индекс мужественности составляет 17%, это говорит о том, что в данной организации доминирует мужчина. Из этого следует, что сотрудникам данной организации свойственно преобладание образцов поведения, присущих мужскому полу: жить для работы, всегда быть лучше, независимость, деньги и хорошие материальные условия, уважать тех, кто добился успеха. Но нужно отметить, что исследование проводилось на коллективе, в котором 20 мужчин и 10 женщин, поэтому и преобладает уровень мужественности.

Последний показатель долгосрочность ориентации имеет, она составляет 15%. Это говорит о том, что в данном коллективе преобладает краткосрочность ориентации — уважение к традициям, выполнение социальных обязательств и стремление не терять своего лица.

В ходе нашего исследования было выявлено, что в данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является краткосрочность ориентации, говорит о том, что в коллективе относятся с уважением к традициям, выполнению социальных обязательств и стремятся не потерять своего истинного лица.

Рассмотрим теперь результаты методики, определяющей уровень организационной культуры, которые занесены в таблицу 2.

Таблица 2

результаты методики, определяющей уровень организационной культуры

Кол-во баллов	Кол-во %	Кол-во чел
261 — 290 баллов — очень высокий уровень ОК	0	0
175 — 260 баллов — высокий уровень ОК	16	5
115 — 174 баллов — средний уровень ОК	76,6	23
Ниже 115 баллов — уровень ОК, имеющий тенденцию к деградации	6,6	2

Таким образом, в результате данного исследования было выявлено, что большинство сотрудников (76,6%) ООО «БелЕвроСтрой» считают, что организационная культура на предприятии находится на среднем уровне. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по возможности правила поведения всех категорий работников, деятельность четко организована (за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная плата не вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники поощряются, редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой стараются найти общий язык.

На втором месте по количеству процентов (16,6%) находится высокий уровень организационной культуры. Для некоторых работников данный уровень является высоким, т.к. трудовая нагрузка кажется оптимальной, предприятие постоянно нацелено на нововведения, сама работа является интересной, проявляется внимание к индивидуальным различиям работников, все желающие без исключения могут приобрести новые специальности и вообще работники испытывают гордость за свою организацию.

6,6% испытуемых считают, что организация, в которой они работают, имеет тенденцию к деградации, работа им не интересна, рабочие места не обустроены и взаимоотношения с руководством никак не складываются.

Наконец самый низкий результат — 0%. Никто из испытуемых не считает, что данная организация имеет очень высокий уровень организационной культуры.

Рассмотрим результаты данного исследования по секциям, которые занесены в таблицу 3.

Таблица 3

Параметр	Количество баллов
Работа	65
Коммуникации	45
Управление	34
Мотивация и мораль	30

В результате данного исследования было выявлено, что уровень организационной культуры в организации средний (174 балла). Следовательно, за годы существования ООО «БелЕвроСтрой» сумела организовать такой уровень организационной культуры, при котором все процессы нормально функционируют, но при этом персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях.

Исходя из полученных результатов, можно сказать, что работа на предприятии хорошо организована, существуют основные принципы работы. Этот процесс жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявляются и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т.п.).

Общение, как между сотрудниками, так и между руководством проходит безконфликтно. Если планируется расширение производства, то производится набор новых сотрудников извне, что говорит о хорошем взаимодействии предприятия с внешней средой.

Сотрудники ООО «БелЕвроСтрой» доверяют своему руководителю, но в некоторой степени опасаются предоставлять ему право на принятие рискованных управленческих решений.

В организации не существует системы материального наказания (только в особых случаях), а существуют публичные выговоры. Также в конце месяца некоторые сотрудники, отличившиеся выполнением работы, получают премию.

ООО «БелЕвроСтрой» за время своей работы достаточно хорошо организовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение работников. Стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников организации, не стоит забывать и об ответственности, которую организация несет в социальном плане перед обществом. Предприятие имеет сильный сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов. Также сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы.

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ООО «БелЕвроСтрой» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Первой проблемной зоной на ООО «БелЕвроСтрой» был выявлен низкий показатель дистанции власти, предполагающий меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Преобладает демократический стиль. В соответствии с этим можно предложить следующие рекомендации:

1. руководитель должен иметь ясное представление о своих подчиненных. Стараться понять их внутренний мир. Принимать их такими, какие они есть;
2. руководитель должен осознавать свои границы как управляющего. Он может оказывать определённое влияние на поведение сотрудников, но оно никогда не абсолютно. По мере карьерного роста демократическая власть должна уступить место чему-то новому;
3. руководитель должен научиться доверять своим подчиненным и их способностям. Он должен быть способен выслушать мнение сотрудников и посмотреть на их работу со стороны, как наблюдатель;
4. руководитель должен объяснять, что именно он ждёт от подчиненных. Его объяснения должны быть поняты всем, так же как и побудительные мотивы. Рабочим надо также знать, какие последствия их ждут, если они решат не соблюдать эти правила. Важно дать возможность самим высказаться, что они думают по поводу установленных правил и последствий их нарушений.

Еще одной проблемной зоной в ООО «БелЕвроСтрой» является высокая степень «коллективизма». Доминирование в культуре коллективизма означает особую приверженность членов организации к качеству взаимоотношений. Обычно руководители и члены организации большое внимание уделяют существующему климату, который и включает в себя характер этих отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма значимой ценностью. Однако важно заметить, что серьезным препятствием на пути развития организации является представление психологического комфорта как самоцели. Сотрудники ожидают (рассчитывают), что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы. Как правило, это выливается в то, что руководитель находится в курсе почти всех личных и профессиональных проблем. Но это не всегда хорошо: у руководителя итак много забот, зачем его нагружать еще и проблемами сотрудников.

Также в организациях с высоким уровнем коллективизма очень большое значение придается климату, качеству отношений между членами организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и так далее. Это безусловно оказывает позитивное влияние. Однако существуют и негативные моменты. Если хорошие отношения приоритетны в организации, то становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Наши наблюдения показывают, что хороший климат не всегда сопутствует эффективности организации. При этом следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных неотложных задач. На основе этого руководству ООО «БелЕвроСтрой» стоит предложить провести некоторые мероприятия, которые позволят уровнять уровень коллективизма и индивидуализма:

• руководителю и сотрудникам не стоит общаться на основе личных взаимоотношений;
• нужно периодически объявлять конкурс на лучшего сотрудника;
• организовывать индивидуальные командировочные поездки;
• иногда предоставлять работу сотрудникам индивидуально.

Также в ходе нашего исследования было выявлено, что в организации слабо выявлена система мотивации и морали. Можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности мотивации и морали:

• решения руководителя должны выглядеть согласованными, связанными с нормами и правилами;
• работникам должно быть ясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого;
• работники не должны испытывать трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными подразделениями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов;
• распределять работу между сотрудниками по мере ее выполнения;
• за перевыполнение плана, за сверхурочные работы, за добросовестное отношение к своим обязанностям выплачивать премии.

Формирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и является инструментом для практического использования на предприятиях.

Используя метод секторального анализа (автор Шаповалова И.С.), изучим атрибуты, ценности организации.

Разработка атрибутивной поддержки

1) Ценности: инновации

Нормы:

• использование нового оборудования;
• внедрение новых технологий.

Технологическая поддержка:

• компьютеризация производства;
• осуществление внедрения прогрессивных технологий производства.

Мотивационная поддержка:

• премирование за разработку новых эффективных идей для производства;
• понижение процента премии за нежелание осваивать новое оборудование.

Атрибутивная поддержка: доска почета, награды, поощрения, подарки.

2) Ценности: сотрудничество

Нормы:

• взаимодействие с клиентами;
• взаимодействие с поставщиками.

Технологическая поддержка:

• сотрудничество с оптовиками;
• сотрудничество с предприятиями, организациями.

Мотивационная поддержка:

• обеспечение законных сделок;
• обеспечение соответствия всем установленным государством нормам.

Атрибутивная поддержка: премии

3) Ценности: организация труда персонала

Нормы:

• контроль за деятельностью труда персонала;
• подготовка, переподготовка, обучение кадров;
• организация рабочего места.

Технологическая поддержка:

• соблюдение технологических требований;
• соблюдение организационных требований;
• соблюдение психофизиологических требований.

Мотивационная поддержка:

• оснащение рабочего места всем необходимым для выполнения работы;
• оптимальное расположение элементов рабочего места и его рациональное;
• обслуживание;
• соответствие технических и организационных факторов рабочего места психофизиологическим особенностям работника.

Атрибутивная поддержка: подарки

4) Ценности: мотивация

Нормы:

• материальное поощрение;
• нематериальное поощрение.

Материальное поощрение:

• денежные премии;
• путевки в санаторий, профилактории,
• продукция организации.

Нематериальные поощрения:

• грамоты;
• благодарности;
• присвоение звания лучшего сотрудника;
• размещение фотографии на доску почета.

Мотивационная поддержка:

• система мотивации труда и стимулирование;
• система социальной защиты и поддержки;
• система повышения квалификации;
• система планирования карьеры сотрудников;
• система морального стимулирования;
• система соревнования и профессионализма;
• дополнительные выплаты за вредные и опасные условия труда;
• лишение премий за нарушение условий охраны труда и безопасности труда;
• выплаты премий за сверхурочные работы, доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Атрибутивная поддержка: премии

5) Ценности: законодательство

Нормы:

• соблюдение общепринятых законов и норм.

Технологическая поддержка:

• своевременная оплата налогов;
• законодательно установлена цена на продукцию;
• установление заработной платы в соответствии с государственными
• стандартами.

Мотивационная поддержка: организации установлена тарифная система оплаты труда, которая включает в себя: тарифную ставку (оклад), тарифную сетку, тарифные коэффициенты.

Атрибутивная поддержка: доска почета, грамоты

6) Ценности: ответственность

Нормы:

• принятие на себя вины за все возможны последствия;
• выполнение своих обязанностей и обязательств.

Технологическая поддержка:

• соблюдение санитарно — гигиенических норм;
• соблюдение устава организации;
• соблюдение должностных обязанностей.

Мотивационная поддержка:

• за невыполнение производственных и финансовых планов, нарушение производственной дисциплины, технологических процессов, нецелесообразное использование материальных ресурсов, как на всех, так и на отдельных работников применяются меры дисциплинарного и материального воздействия;
• исполнительный директор несет ответственность перед Обществом за не соблюдение порядка ведения, достоверности учета и отчетности в порядке и форме, определяемых Обществом;
• ответственность за вред, причиненный имуществу, виновное лицо перед.

Атрибутивная поддержка: наказание, выговор, штраф.

В целом, атрибутивной поддержкой организации является: доска почета, книга жалоб, лозунг организации, спецодежда с символикой предприятия, визитки.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры.

При создании программы изменений организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой», мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия, представляющего собой семь последовательных шагов:

1. Проведение исследований для выявления особенностей существующей организационной культуры:
2. проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала;
3. проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;
4. проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;
5. проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.
6. Выявление и классификация основных противоречий:

a) внутри существующей организационной культуры:

между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;

внутри производственных групп и коллективов.

b) между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями поведения.

1. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:

a) на данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:

требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;

правила поведения в конфликтных ситуациях;

нормы и формы общения между членами организации;

нормы и формы общения с клиентами;

изменившиеся организационные ценности и. т.д.

Чаще всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) после формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия или несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

1. Выбор основной модели и методов осуществления изменений:

а) в качестве основных моделей изменений могут выступать:

использование организациями собственных СМИ;

создание системы ротации персонала;

создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

создание системы оценки персонала;

создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:

особенностей выбранной модели изменений;

длительности существования организации;

половозрастного состава;

имиджа организации;

выявления агентов и контрагентов изменений;

особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным:

всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;

проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;

выбрать адекватные методы.

в) подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

1. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

1. Проведение корректирующих действий в процессе, либо по окончанию процесса изменений.

Они могут касаться:

нормализации деятельности одного работника;

нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

1. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации. Она может осуществляться через применение следующих методов:

• анкетирование работников предприятия;
• беседы;
• опросы;
• проведение собраний трудовых коллективов;
• прочих социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры.

Формирование процесса изменений организационной культуры необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей данным целям.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Заключение

Культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования культуры организации в целом и стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия — несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

В ходе нашего первого исследования было выявлено, что в данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является дистанция власти, предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Также в такой организации лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

В результате второго исследования было выявлено, что большинство сотрудников (76,6%) ООО «БелЕвроСтрой» считают, что организационная культура на предприятии находится на среднем уровне. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по возможности правила поведения всех категорий работников, деятельность четко организована (за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная плата не вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники поощряются, редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой стараются найти общий язык.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Список литературы

1. Агаев А.М. Организационная культура современной корпорации. — МЭМО, 2013. — 153 с.
2. Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 367 с.
3. Беклемишева О.И. Организационная культура и эффективность фирм / О.И. Беклемишева. — Малый бизнес, рынок и общество, 2015.- №3-4.- 79 с.
4. Виханский О.С. Обучение менеджменту. — М.:Зерцало, 2014. — 214 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2016. — 528 с.
6. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 288 с.
7. Жданова Т. Культура и персонал. Точки соприкосновения / Т. Жданова: Библиотека. — 2016. — №9. — 123 с.
8. Зайцев Л.Г. Организационное поведение. — М.: Экономистъ, 2015.-665с.
9. Ильенкова И.Д. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Юнити, 2015. — 306 с.
10. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 220 с.
11. Кричевский Р.Л. Психология малой группы. — М.: МГУ, 2015. — 171 с.
12. Минкина В.А. Корпоративная культура. — 2000. — №1. –С. 104-109.
13. Николаев А.Н. Инновационное развитие и инновационная культура. — М.: Зерцало, 2016. — 214 с.
14. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. — М.: Школа Бизнеса МГУ, 2014. — 190 с.
15. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М.: ЭКОМ, 2015. — 241 с.
16. Стефаненко Т.Г. Адаптация к новой культурной среде и пути ее оптимизации. — М.: Норма, 2016.- 169 с.
17. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности. — М., 2016. — 231 с.
18. Туровец О.Г. Теория организации: Учеб. пособие. — Воронеж, 2012.- 118 с.
19. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зерцало», 2016. — 448 с.
20. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. — Санкт-Петербург: Питер, 2014. — 210 с.

Приложение 1

Анкета по модели Хофстейда

Данная анкета включает в себя 10 вопросов, которые состоят из 5 переменных (дистанция власти, индивидуализм, мужественность, избегание неопределенности, долгосрочность ориентации) по 2 вопроса к каждой.

Необходимо ответить на вопросы и подсчитать количество баллов. Подсчет производится следующим образом: в каждой переменной ответить на 2 вопроса, сложить баллы и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким образом, мы получим средний балл по каждой переменной.

АНКЕТА

Дистанция власти

1. Сможете ли Вы напрямую обратиться с каким-либо вопросом к высшему руководству?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

2. Одинаково ли руководитель организации относится к своим сотрудникам?

а) одинаково (5б)

б) в зависимости от ситуации (2,5б)

в) затрудняюсь ответить (0б)

Индивидуализм

3. Участвует ли организация в решении личных дел сотрудников?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

4. В своей организации Вы предпочитаете работать….?

а) в коллективе (5б)

б) все равно как (2,5б)

в) самостоятельно (0б)

Мужественность

5. Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда?

а) нет (5б)

б) зависит от ситуации (2,5б)

в) согласны (0б)

6. Готовы ли Вы конкурировать с коллегами ради достижения успеха?

а) да (5б)

б) иногда (2,5б)

в) нет (0б)

Избегание неопределенности

7. Следуете ли Вы нормам, правилам, действующим в организации?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

8. Готовы ли Вы взяться за работу, которая является новой для Вас?

а) конечно (5б)

б) все зависит от самой работы (2,5б)

в) скорее всего нет (0б)

Долгосрочность ориентации

9. Довольны ли Вы поведением в организации своих коллег и руководителя в частности?

а) да (5б)

б) нет (2,5б)

в) затрудняюсь ответить (0б)

10. Хотели бы Вы что-либо изменить в правилах поведения в своей организации?

а) да (5б)

б) нет (2,5б)

в) не думал об этом (0б)

Подведение итогов:

Большинство ответов А: в организации все работает гармонично. Работников устраивает их рабочее место, руководящий состав и сама организация в целом. Самоуверенность работников находится на высоком уровне, и в этом немаловажную помощь оказали условия в самой организации. Однако не следует останавливаться, а нужно и дальше развивать организацию. Не следует забывать, что сама организация может дать многое тому, кто считает ее возможности неисчерпаемыми.

Большинство ответов Б: в организации имеются небольшие сбои, но не стоит паниковать, а нужно все хорошо продумать и понять: чего же хотят работники и что нужно сделать для удовлетворения их трудовой деятельности, для проявления инициативы. Здесь нужно обратить внимание на недовольство сотрудников и по возможности улучшить ситуацию, сделать так, чтобы их самоуверенность немного повысилась.

Большинство ответов В: нет четкой организации труда, нет самоуверенности работников. Следует проанализировать действия руководителей и рабочих, расход времени, технику работы, условия и время труда. Необходимо относиться ко всем сотрудникам одинаково, а не выбирать себе любимчиков. Также следует обратить внимание на желания и инициативу работников.

Приложение 2

Анкета «Определение уровня ОК». Суждения.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью

12345678910

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников

12345678910

3. Наша деятельность четко и детально организована

12345678910

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников

12345678910

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

12345678910

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций

12345678910

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения

12345678910

8. Рвение и инициатива у нас поощряются

12345678910

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности

12345678910

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

12345678910

11. Наши работники участвуют в принятии решений

12345678910

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

12345678910

13. Рабочие места у нас обустроены

12345678910

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

12345678910

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников

12345678910

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки

12345678910

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

12345678910

18. У нас поощряется двухстороння коммуникация

12345678910

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

12345678910

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников

12345678910

21. Работа для меня интересна

12345678910

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

12345678910

23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки

12345678910

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется

12345678910

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная

12345678910

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления

12345678910

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками

12345678910

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения

12345678910

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию

12345678910

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа — 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление — 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов.

Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 — 290 — очень высокий

175 — 260 — высокий

115 — 174 — средний

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Размещено на Allbest.ru

Открыть в формате Word

	Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	На ша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Система заработной платы у нас не вызывает  нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Все,  кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные  решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций  (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13.	Рабочие  места  у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.	Работа ля меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22.	На нашем предприятии  поощряется непосредственное  обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются  с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
24.	Рвение к труду  у нас всячески  поощряется	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25.	Трудовая  нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26.	У нас практикуется  делегирование полномочий  на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между работниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для  этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа —  1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации  — 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление  — 3, 7,  11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29. 

  Интерпретация

 Индекс «ОК» определяется по общей сумме  по общей сумме  полученных баллов.  Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее  — 0.  Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 — 290 —  очень высокий

175 — 260 —  высокий

115 — 174 — средний 

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются  по средним величинам  секций.  Показатели в баллах по секциям свидетельствуют  о следующем состоянии в коллективе:

9-10 —  великолепное 

6-8 — мажорное

4-5 — заметное уныние 

1-3 — упадочное

Выводы:

1. Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе  опроса руководителей среднего и высшего звена  управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении  дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников.  Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом,  работу по оздоровлению предприятия следует  начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер — это анализ  и соответствующее реагирование  на показатели четырех секций : работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.  Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

3. Степень влияния  культуры на  деятельность  организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует  о положительной направленности организационной культуры.;  два других фактора можно оценить на основе показателей секциям.



Цель научной статьи состоит в исследовании персонала предприятия, определении роли, места и развития организационной культуры, проведение анализа персонала предприятия, управления поведением людей в процессе организации труда, решения проблем межличностных и групповых отношений, позволяющих определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека и предприятия в целом.

Ключевые слова: маркетинг персонала, гостиничная индустрия, анализ персонала, организационная культура

The purpose of a scientific article is to study the personnel of the enterprise, the definition of the role, place and development of organizational culture, mastering practical skills of analysis of enterprise personnel management behavior of people in the organization of work, problem solving interpersonal and group relations, allowing to identify ways to improve the efficiency of labor activity of the person and the enterprise generally.

Keywords: marketing personnel, the hotel industry, the analysis of personnel, organizational culture

Данная статья посвящена теме- влияние организационной культуры на поведение сотрудников фирмы. Сильная организационная культура, позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует их на достижение организационных целей, через осознание определенных (иногда негласных) норм и правил, упрощает процессы принятия решений, адаптацию в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.

На примере опроса выбрана гостиница «ДЕЙМА» в городе Калининграде, где было проведено несколько тестов из множество существующих.

Тест 1

Опросный лист «Оценка силы организационной культуры»

Уважаемый сотрудник! Выразите степень согласия с приведенными утверждениями.

Утверждения	1	2	3	4	5
Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цели, осознают важность клиентов					5
Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации				4
Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями					5
Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству			3
Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы			3
Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных		2
К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированных на выявление у них черт, соответствующих культуре компании		2
Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме					5
Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы — его профессионализм, а не интриги и знакомства			3
Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде			3
Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды				4
Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании			3
В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании			3
Общая сумма баллов	47

Обработка и интерпретация

– Если сумма баллов равна 52 и выше, то можно сделать вывод, что в организации существует мощная организационная культура;

– сумма 26–51 балл- компания характеризуется умеренно сильной культурой;

– сумма менее 25 баллов- культура организации отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

Выводы: По итогам пройденного теста, можно сделать вывод, что в компании существует достаточно сильная организационная культура и много потенциалы, чтобы усовершенствовать и развивать ее.

ТЕСТ 2

Тест «Уровень организационной культуры»

	Суждения	Баллы
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью								8
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников									9
3.	Наша деятельность четко и детально организована								8
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников										10
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности					5
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций								8
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения									9
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются							7
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности				4
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)						6
11.	Наши работники участвуют в принятии решений							7
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом					5
13.	Рабочие места у нас обустроены							7
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации					5
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников						6
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки					5
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой						6
18.	У нас поощряется двусторонняя коммуникация							7
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения						6
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников					5
21.	Работа для меня интересна							7
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству					5
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки						6
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется					5
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная							7
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления								8
27.	В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками							7
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения						6
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию								8

Интерпретация: 261–290- очень высокий; 175- 260 — высокий; 115–174 — средний; ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Средний бал по секциям: работа- 1,5,9,13,17,21,25; коммуникации- 2,6,10,14,18,22; управление-3,7,11,15,19,23,26,28; мотивация и мораль-4,8,12,16,20,24,27,29. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9–10- великолепное; 6–8-мажорное; 4–5- заметное уныние; 1–3-упадочное.

Выводы:

Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процесс опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Общий бал составил 246, что свидетельствует о среднем уровне организационной культуры. По секциям балы сложились следующим образом: работа- 6,2 балла (мажорное состояние); коммуникации-6,6 (мажорное); управление- 7 (мажорное); мотивация и мораль- 6,5 (мажорное).

Исходя из этого, можно сделать вывод, что достаточно высокий средний бал по всем показателям свидетельствует о благополучном положении дел на этих направлениях трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Для еще большего улучшения дел, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, которые в первую очередь нуждаются в улучшении ситуации.

ТЕСТ 3

Исследование социально-психологического климата

Уважаемый сотрудник! Вашему вниманию предлагаются различные ситуации. Пожалуйста поставьте знак «+» против выбранного вами ответа.

1. Отметьте, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны.

Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные люди	+
В нашем коллективе есть всякие люди
Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные

1. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно	Скорее нет, чем да	Не знаю, не задумывался об этом	Скорее да, чем нет	Да, Конечно
		+

1. Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

	Да	Пожалуй, да	Не знаю, не задумывался над этим	Пожалуй, нет	Нет
деловых качеств большинства членов коллектива		+
личных качеств большинства членов коллектива	+

1. В шкале цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который вам очень не нравится. Отметьте цифру, соответствующую вашему отношению к своему коллективу.

1	2	3	4	5	6	7	8	9
+

1. Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?

Это меня бы вполне устроило	Не знаю, не задумывался над этим	Это меня бы совершенно не устроило
+

1. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

Нет, не мог бы	Не могу сказать, не задумывался над этим	Да, мог бы
		+

1. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а цифра 9 — атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. Отметьте цифру, которая соответствует атмосфере вашего коллектива.

1	2	3	4	5	6	7	8	9
							+

1. Если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно	Скорее да, чем нет	Затрудняюсь ответить	Скорее нет, чем да	Нет, конечно
	+

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения: — полностью положительное (психологический климат трактуется как весьма благоприятный); — положительное- в целом благоприятный; — полностью отрицательное- совершенно нудовлетворительный; — отрицательное- в целом неудовлетворительный; — противоречивое, неопределенное- тенденции противоречивы и неопределены.

Выводы: в данной организации исходя из пройденного теста можно сказать, что климат в организации благоприятный, тенденция положительная. А это значит, что в таком коллективе работать хорошо и комфортно. Благоприятная атмосфера в коллективе является одним из главных показателей успешности компании.

ТЕСТ 4

Исследование психологического климата в организации

Вариант №1 по Фидлеру

Уважаемый сотрудник! Для совершенствования работы коллектива просим Вас принять участие в исследовании психологической атмосферы в группе. Пожалуйста, заполните бланк, в котором приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашем коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак «V», тем более выражен этот признак в вашем коллективе. Чем ниже балл, тем благоприятнее атмосфера в коллективе.

	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Дружелюбие	V								Враждебность
2. Согласие		V							Несогласие
3. Удовлетворенность		V							Неудовлетворенность
4. Продуктивность			V						Непродуктивность
5. Теплота		V							Холодность
6. Сотрудничество			V						Несогласованность
7. Взаимоподдержка	V								Недоброжелательность
8. Увлеченность			V						Равнодушие
9. Занимательность				V					Скука
10. Успешность						V			Безуспешность

Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

Выводы: на основании пройденного теста можно охарактеризовать психологическую атмосферу в коллективе, как очень положительную и дружелюбную.

Выводы по статье:

1 Вывод: Существует множество определений термина «организационная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что организационная культура — это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «культура организации», «корпоративная культура», «деловая культура».

2 Вывод: По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию формирования имиджа.

3 Вывод: Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.

4 Вывод: На организационную культуру любой организации влияет культура общества. Исследовав организационную культуру на предприятии гостиничного бизнеса на примере гостиницы «Дейма», мы пришли к следующим выводам:

– в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

– в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

– организации свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Литература:

1. Акперов И. Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. // Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1. /Под общей редакцией И. Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2012. — 200 с. C. 5–7.
2. Алиев В. Г. Теория организации. — Экономика, 2015. — 401 с.
3. Бурнс Т. Ф., Сталкер Г. М. Культура менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2012., с.138 В.А.
4. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Триада, 2014. — 285с.
5. Волков Ю. Ф. Экономика гостиничного бизнеса. — Ростов — на — Дону, 2012. — 385с.
6. Глушаков В. Сильная корпоративная культура — основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3–4, 2013. с. 14–20.
7. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2012. № 5;
8. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. — М: Изд-во Вершина, 2010, 878 с.
9. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2007.
10. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2009.
11. Заглада Т. П. Управление персоналом. Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Управления персоналом» для студентов заочной формы обучения специальности 080507.65, 2008, с.35.
12. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008, 256 с.

Организационная культура на предприятии на примере ООО ‘БелЕвроСтрой’

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения организационной культуры
предприятия

1.1 Понятие организационной культуры предприятия

1.2 Методы исследования организационной культуры

1.3 Способы формирования организационной культуры

Глава 2. Диагностика организационной культуры в ООО
«БелЕвроСтрой»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «БелЕвроСтрой»

2.2 Исследование организационной культуры в ООО
«БелЕвроСтрой»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры
в ООО «БелЕвроСтрой»

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Культура — это социальный феномен, зависящий от поступков
людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения.
Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь
разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве
действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую
производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание
такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации,
способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна
из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Культура свойственна любой форме человеческого существования
в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута
всякого общества. При этом культура выступает как специфический способ
организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в
продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и
учреждений, духовных ценностей.

Актуальность темы исследования связана с тем, что
знания, которые мы получаем в процессе обучения, в большей степени направлены
на изучение теоретических аспектов, а их, в свою очередь, не достаточно для
применения на практике. Поэтому большую часть навыков мы получаем уже в
процессе трудовой деятельности.

Объект исследования — ООО «БелЕвроСтрой».

Предмет исследования — организационная культура в ООО
«БелЕвроСтрой».

Цель исследования — на основе современных подходов и
методов провести исследование организационной культуры предприятия на примере
ООО «БелЕвроСтрой».

Задачи исследования:

1.      Провести теоретический анализ литературы по
проблеме исследования.

2.      Изучить особенности организационной культуры в
ООО «БелЕвроСтрой».

3.      На основе полученных данных разработать пути
формирования идеологической основы в ООО «БелЕвроСтрой».

Методологическая база. В зарубежном менеджменте
впервые постановка проблемы организационной культуры и систематическое её
изучение началось в начале 80-х годов XX века. Наибольший вклад в развитие
теории организационной культуры, среди зарубежных учёных, внесли М. Армстронг,
Э. Браун, П. Вейлл, К. Голд, Б. Гунтер, П. Добсон, Д. Дреннан, Б. Карлофф, Р.
Килманн, Э. Маер, А. Мак-Лин, Ж. Маршалл, Д. Мацумото, Г. Морган, У. Оучи, М.
Пакановский, Н. О’Доннел-Тружиллио, Т. Питерс, М. Сакстон, В. Сате, Л. Смирсич,
X. Трайс, А. Уильямс, М. Уолтерс, А. Фурнхам, Р. Уотермен, Г. Хофстедс, Э.
Шейн, К. Шольц.

Зарубежными учёными накоплен огромный материал исследований.
Однако, объективные особенности нашего менталитета, глубоко укоренённые в
традициях, истории национальной культуры, накладывают ограничения на
непосредственное использование результатов ряда теоретических и особенно эмпирических
исследований.

В отечественном менеджменте проблема организационной культуры
начала обсуждаться только в 1990-х. До 1990 года понятие организационной
культуры упоминается в отдельных работах, при этом достаточно широко
рассматривалась её проблематика, особенно вопросы совершенствования культуры
производства, социально-психологического климата. Среди таких работ можно
назвать труды М.В. Алиева, Н.П. Аникеева, А.П. Астафьева, В.В. Бойко, А.Ф.
Гольдштейна, Р.А. Золотникова, А.Г. Ковалева, Л.Н. Когана, Ю.Е. Козловского,
Н.И. Лапина, В.Н. Панферова, С.С. Паповяна, Б.Д. Парыгина, Г.Б. Рыбина.

Методы исследования:

§  Наблюдение

§  Анкетирование

§  Анализ данных

§  Качественная и
количественная обработка данных.

Экспериментальной базой исследования является ООО
«БелЕвроСтрой».

В исследовании принимал участие персонал в количестве 30
человек.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы, приложений.

организационная культура формирование диагностика

Глава 1.
Теоретические основы изучения организационной культуры предприятия

1.1 Понятие
организационной культуры предприятия

Организация (от позднелат.organize» — сообщаю стройный
вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совместного труда.
Данный термин часто употребляют для обозначения:

совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и
совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических,
социальных и технических объектов:

промышленных или малых предприятий;

фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

заводов;

автоматизированных или автоматических производств;

подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

групп исполнителей каких-либо работ;

систем управления и др. [2, С.141].

Культура в широком смысле включает в себя предметные
результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания,
произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы
и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень
интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы
общения людей).

В более узком смысле — сфера духовной жизни людей. Такое
определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. В
конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи
организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные
методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо [6,
С.71].

Культура предприятия в целом представляет собой достаточно
широкое понятие, охватывающее практически все аспекты деятельности самого
предприятия и ее менеджмента. Культура определяет не только формы управления и
организации труда, но и осознание организацией своей миссии и целей. Культура —
не объект манипулирования. Она создается людьми и управляет порой руководителем
даже в большей степени, чем он ею. Это особенно важно потому, что большинство
элементов эффективного управления в каждой организации до определенной степени
определяется культурой [15, С.59].

Организационная культура взаимосвязана и взаимообусловлена с
общественной культурой и в то же время имеет относительную замкнутость в своем
развитии. Ее развитие (развитие организационного культурного продукта)
проявляется также в двойственной форме — материальной и нематериальной. При
этом необходимо подчеркнуть, что организационная культура — это явление,
которое выделяет организацию среди других организаций и социальных объединений.
Организационная культура не только помогает организации выжить, расти и
развиваться, но и определяет возможности оптимальной интеграции, адаптации к
изменяющимся условиям внешней социальной среды. Организационная культура
интегрируется из недр общественной культуры и активно влияет на ее
формирование.

Множественность подходов к определению организационной
культуры объясняется тем, что данное социологическое явление сложно проявляется
и, как правило, имеет много уровней оценки в рамках культурного пространства
общества. Необходимо отметить, что одна из главных причин существующего
плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные
ученые, говоря о культуре, имеют в виду различные ее аспекты. Анализируя
различные определения организационной культуры, можно выявить ряд компонентов,
являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

.        Организационная культура — совокупность
материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых
сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих
неповторимость, индивидуальность данной организации.

2.      В зависимости от этапа развития компании ценности
могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе
активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций
(когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и
стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

.        Наиболее значимыми элементами культуры признаются:
ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

.        Ценности и элементы культуры не требуют
доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению,
формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

.        В основе большинства трактовок лежит понимание
культуры в широком смысле слова [1, С.35].

На наш взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар
Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области.
Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов и правил
решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил,
оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила,
приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе
работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены
организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально
верные [20, С.102].

Эдгар Шейн подчеркивает, что организационная культура определяется
совокупностью основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или
разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать
проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее
корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений,
приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу
организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности
труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая
барьеры, которые препятствуют выработке стратегии предприятия. Эти барьеры
выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Организационная
культура — это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею
основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями
[12, С.46].

Как считает А.А. Погорадзе, применительно к предприятию в
качестве самостоятельных правомерно выделять: культуру условий труда; культуру
средств труда и трудового процесса; культуру межличностных отношений; культуру
управления; культуру работника (нравственную и трудовую) [10, С.71].

В понятие «культура» входят субъективные и
объективные элементы. К субъективным относятся верования, ценности, ритуалы,
табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых
членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры,
характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем, поведением
руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни
организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров,
внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов
культуры. Так, под организационными ценностями, системой которых должна
обладать каждая преуспевающая организация, понимаются свойства тех или иных
предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами,
ориентирами, мерилом поведения организации в целом и ее участников и
признаваемые в качестве таковых большинством из них.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер
внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплина,
исполнительность, новаторство, инициатива, степень конформизма, трудовая,
профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных
фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, власть,
централизм, и все большее: коллективизм, ориентация на потребителя, личное
творчество, умение идти на компромиссы, децентрализация, служение обществу.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют
философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным.
Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает
главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении ее
управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.)
и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих [7, С.57].

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное
время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных
мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации
с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных
сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования
необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают
трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены
организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель
[9, С.38].

Образы, легенды и мифы являются элементом
знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в
закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы —
портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он
реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.),
снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала,
создают образцы для подражания.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции
деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни
было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в
организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношения друг к другу,
внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги,
то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи.
Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов
организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций.
Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной
традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым
сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально
известную дедовщину [11, С.44].

1.2 Методы
исследования организационной культуры

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными
способами, среди которых можно выделить следующие:

− интервью;

− косвенные методы;

− анкетирование;

− изучение устного фольклора;

− изучение документов;

− изучение сложившихся в организации правил, традиций,
церемоний и ритуалов;

− изучение сложившейся практики управления [17, С.92].

Рассмотрим каждый метод подробнее.

.        Интервью — один из способов, которым можно начать
изучение культуры, — опросить работников организации. Можно начать с вопроса:
«Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей
организации?» Для более детального знакомства с культурой организации
важно также получить ответы на следующие вопросы:. ключевые стратегические
ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики
управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе
компании?

b.      организационные
символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые
понятны только для членов вашей организации?.        «Герои»
организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в
вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей
организации?.    правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются
члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в
вашей организации?.    организационные ценности: Что люди приветствуют? Что
вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации
работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

2.      Косвенные методы — очень богатую информацию можно
получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности
сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать
несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие
векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и
приоритеты. Как показывал опыт, использование косвенных методов позволяет
работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то,
как она влияет на работу и рабочие результаты персонала [19, С.73].

3.      Анкетный опрос — наиболее распространенный способ
изучения организационной культуры. При изучении организационной культуры конкретной
компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому
способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование
работников организации может играть важнейшую роль.

В данном случае разрабатываются различные анкеты для письменного
опроса сотрудников.

.        Изучение устного фольклора — в любой организации
есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно
в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры.
Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников
организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или
распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном
общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации
(работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше
всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной
культуры.

Истории про «героев» организации выполняют ряд
функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

− показывают достижимость (возможность) успеха;

− дают образцы для подражания (ролевые модели);

− устанавливают стандарты работы;

− мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации
могут храниться и передаваться истории не только про «героев»,
добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» —
людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы
поведения, установленные для членов организации.

Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто
характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения,
употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста,
пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на
котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным,
почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной
лексики в неформальном (а иногда и в формальном) общении также является одной
из характеристик данной организационной культуры [13, С.69].

.        Анализ документов — культура организации находит
свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях,
положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях
работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник
информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может
помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не
декларируемые — относительно процесса управления. Насколько
забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и
делом, между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой
практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько
осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию
организационной культуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый
шаг на пути создания такой организационной культуры, которая будет
способствовать достижению стратегических целей организации.

6.      Изучение сложившихся в организации правил, традиций,
церемоний, ритуалов — жизнь любой организации подчиняется некоторой системе
формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил
являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила
касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный — руководитель,
одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники
жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня
производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды
производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны
коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут
передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.
Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников,
достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года,
церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были
широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись
все эти акции, — показать заботу предприятия о «человеке труда».
Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители
многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие
традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и
неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение
того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере
они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.
Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется
от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что
выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать,
выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития
организации.

.        Изучение сложившейся практики управления —
сложившаяся в организации практика управления также является важным источником
информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании
преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц
или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших
решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о
положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики,
влияющие на основные составляющие организационной культуры [2, С.41].

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды
должно стать решение трех задач:

Первая задача — ясно осознать (прописать, сформулировать)
ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную
организационную стратегию.

Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут
помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача — оценка имеющегося разрыва, то есть степени
соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития
организации (бизнеса), выработанной руководством.

1.3 Способы
формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры начинается в момент
возникновения организации. В процессе планирования организационной культуры
возможно использование следующих подходов:

)        внутренний подход — предполагает выбор миссии,
принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение
потребностей ее членов;

2)      когнитивный подход (обеспечение знаниями) —
ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние
уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию
деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность,
неформальные модели лидерств;

)        символический подход — предполагает наличие в
организации особого языка, символических действий, специальных церемоний,
фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;

)        побуждающий подход — привлекает особое внимание
организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые
результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и
личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ
профессиональной и управленческой карьеры в организации [9, С.86].

С позиций управления организационной культурой, основным
принципом ее формирования должно быть соответствие культуры всем элементам
системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или
внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы
управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках
существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом формирования организационной культуры
можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и
утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно
способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на
предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль
поведения их лидеров.

Другим субъектом управления процессом формирования
организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба
управления персоналом оказывает непосредственное влияние на
внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала,
выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки
персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции
обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего
и среднего звена [17, С.60].

Третьим субъектом формирования организационной культуры
является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то
или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного
человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру.
Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько
лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее
решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы
адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.

Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесс
формирования организационной культуры: внешняя адаптация (что должно быть
сделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как
работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в
организации проблемы) [20, С.123].

По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выживания связан с
поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к
постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией
целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс
вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения,
реакции на успехи и неудачи и т.п. Процесс внутренней интеграции связан с
установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами
организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и
сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с
установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным
группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.

Формирование организационной культуры происходит в
определенной экономической и социальной среде под воздействием требований рынка
и в направлении удовлетворения потребностей клиентов посредством реализации
собственных интересов организации. Невозможно обеспечить устойчивое развитие
организации, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не
будет располагать приемами гибкого реагирования на ее изменения. С другой
стороны, невозможно представить организацию без своего собственного внутреннего
пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного
климата и собственного подхода к решению задач внутренней интеграции и
сплоченности. Однако учет проблем только внешней адаптации и внутренней
интеграции, как это было рекомендовано Э. Шейном, был бы слишком упрощенным
подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, как организационная
культура [14, С.53].

Томилов В.В. предлагает следующие основные этапы процесса
планирования культуры предприятия:

§  сбор данных, описывающих состояние основных
элементов конкретного предприятия;

§  качественный анализ степени прогрессивности
основных элементов культуры предприятия, их соответствие признакам
прогрессивной культуры предприятия;

§  установление перечня мероприятий, необходимых для
формирования прогрессивной культуры данного предприятия;

§  обоснование и проектная проработка каждого
мероприятия;

§  обоснование проектных параметров каждого
мероприятия по трансформации элементов существующей культуры предприятия;

§  реализация на практике предложений по
формированию прогрессивной культуры;

§  анализ эффективности предложенных мероприятий
[18, С.72].

В данной модели основное внимание уделяется анализу
соответствия организационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель
также может быть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние
внешней и внутренней среды.

Таким образом, прежде чем начинать исследовать состояние
организационной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее
формирование.

Вывод: таким образом, культура это социальный феномен,
зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего
на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых
условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве
действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую
производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание
такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации,
способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна
из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура
способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что
организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между
работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя
ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной
позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной
культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к
процессу формирования культуры организации в целом, стихийное развитие
организационной культуры (то есть решение проблем «по мере
поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного
фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение
важнейшего организационного противоречия — несоответствия индивидуальных и
общеорганизационных целей.

Глава 2.
Диагностика организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»

2.1 Краткая
характеристика предприятия ООО «БелЕвроСтрой»

ООО «БелЕвроСтрой» — строительное предприятие, за
плечами которого более 5 лет плодотворной работы с крупнейшими Заказчиками, не
только Белгорода, но и Белгородской области.

Сейчас на рынке недвижимости огромный спрос на новое жилье. И
руководство ООО «БелЕвроСтрой» вернулось к лучшим традициям
строительной политики активно осваивать новые микрорайоны. Примеры этому —
строительство коттеджей в Таврово и Никольском. Здесь возводятся современные
коттеджи повышенной комфортности и интересной планировкой в районах с развитой
инфраструктурой: детские и спортивные площадки, тротуары, парапеты и многое
другое. Эти коттеджи как нельзя лучше подходят для жизни.

Строительная компания ООО «БелЕвроСтрой» — пример
современного и эффективного руководства, проверенного делами. Строитель создает
материальные ценности, порождая мультипликативный эффект: одно рабочее место в
строительстве создает двадцать рабочих мест в промышленности (в первую очередь
в производстве строительных и отделочных материалов), приносящих доходы в
бюджет.

На предприятии применяется линейно-функциональная структура
управления. Как показывает практика линейно-функциональные структуры наиболее
эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных,
часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности
управленческих задач и функций. Именно так и обстоит ситуация на исследуемом
объекте.

Основными преимуществами управленческой структуры ООО
«БелЕвроСтрой» являются освобождение высшего руководства от
выполнения тех задач, которые могут быть решены на низших уровнях управления, и
также освобождение от глубокого анализа проблем. Недостатками же являются
невосприимчивость к изменениям, замедление процесса управленческих решений и недостаточно
четкая ответственность в связи с тем, что готовящий решение сотрудник, как
правило, не участвует в его реализации.

В настоящее время, несмотря на сложное экономическое
положение нашего государства, ООО «БелЕвроСтрой» сохраняет стабильное
положение.

Это обусловлено тем, что предприятие приспосабливается к
современным условиям, переходя на новые технологии, расширяя ассортимент
продукции и используя для ее реализации услуги отдела маркетинга.

Объектом исследования является организация ООО
«БелЕвроСтрой».

Предметом исследования является организационная культура в
ООО «БелЕвроСтрой».

Цель данного исследования на основе современных подходов и
методов провести анализ организационной культуры предприятия и разработать
предложения по ее совершенствованию на примере ООО «БелЕвроСтрой».

Исходя из этого, организационную культуру мы рассмотрим на
примере организации ООО «БелЕвроСтрой».

2.2
Исследование организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»

Для исследования организационной культуры на конкретном
предприятии мы использовали:

§  авторскую методику по модели Г. Хофстейда —
определение уровня организационной культуры.

§  авторскую анкету «Определение уровня
ОК»

Методика по модели Г. Хофстейда представляет собой тест,
состоящий из 10 вопросов, каждый из которых имеет по 3 варианта ответа (см.
Приложение 1). Эта методика позволяет выявить вид направленности личности по
главным параметрам организационной культуры:

ü  Дистанция власти (ДВ)

ü  Индивидуализм — коллективизм (ИК)

ü  Мужественность — женственность (МЖ)

ü  Стремление к избеганию неопределенности
(ИН)

ü  Долгосрочная — краткосрочная ориентация
(ДО)

Так, дистанция власти (ДВ) характеризует ту степень, в
которой различные культуры поощряют или поддерживают различия в статусе и
власти между взаимодействующими индивидами. Культуры с высоким показателем ДВ
разрабатывают правила, механизмы и ритуалы, которые служат поддержанию и
усилению иерархических отношений между ее членами. Культуры же с низким
показателем ДВ содержат в себе минимальное количество правил и обычаев,
игнорируя, если не сказать, вовсе устраняя подобные различия.

Индивидуализм — коллективизм (ИК) применяется для объяснения,
понимания и предсказания культурных различий во множестве контекстов. ИК
характеризует степень, в которой культуры поощряют индивидуалистические
тенденции в противоположность групповым или коллективистским тенденциям.
Индивидуалистические культуры поощряют развитие автономных, уникальных и
независимых индивидов. В таких культурах потребности, желания, вожделения и
цели отдельного человека могут превалировать над групповыми или коллективными
целями. Коллективистские культуры же, наоборот, толкают людей на то, чтобы
жертвовать личными целями ради общего блага.

Мужественность — женственность (МЖ). Биологические различия
между мужчиной и женщиной существовали всегда. Вопрос же в том, как то или иное
общество, культура или индивид относится к тому, что эти биологические различия
транслируются (или должны транслироваться) в практические различия социальных
ролей, функций или положения. Традиционно в западноевропейской и американской
культуре от мужчины ожидают, что он будет более агрессивным, настойчивым и
доминантным, будет добытчиком в семье, а женщина должна быть более воспитанной
и заботливой, заниматься прежде всего семьей и воспитанием детей.

Параметр избегания неопределенности (ИН) характеризует
степень развитости в различных обществах и культурах механизмов, позволяющих
справиться с тревогой и стрессом, вызванных неопределенностью. В культурах,
обладающих высоким показателем ИН, возникают тщательно разработанные правила и
ритуалы, которые все прекрасно знают и которые становятся составной частью
имени компании и нормальным способом действий в ее пределах. Компании в рамках
таких культур можно назвать ориентированными на правила.

Долгосрочная — краткосрочная ориентация (ДО). Ценности,
связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и
напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются
уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять
своего лица

Данная методика является авторской и была впервые
апробирована в ООО «БелЕвроСтрой».

Методика «Определение уровня ОК» содержит в себе 29
суждений, собранных в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена
управления в ООО «БелЕвроСтрой». Все суждения значимы. Поэтому
показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном
положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном
общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать
сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по
оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в
конкретных суждениях.

Также данная методика содержит в себе показатели четырех
секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная
деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может
способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

Степень влияния культуры на деятельность организации
оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния
на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор
(направленность) в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов
свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два
других фактора (широта охвата и сила влияния) можно оценить на основе
показателей секций (см. Приложение 2).

Данная методика является авторской и была впервые
апробирована на ООО «БелЕвроСтрой».

Анкетирование проводилось на работниках ООО «БелЕвроСтрой»
и непосредственно его руководителя. В исследовании принимали участие 30
человек, из них 20 мужчин и 10 женщин. Возрастной состав испытуемых составляет
от 30 до 57 лет.

Обработка данных производилась следующим образом:

Методика № 1 — в каждой переменной ответить на 2 вопроса,
сложить баллы, стоящие в скобках, и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким
образом, мы получим средний балл по каждой переменной (см. интерпретацию к
Приложению 1);

Методика № 2 — сложить показатели всех ответов и подсчитать
средний балл по секциям, узкие места «ОК» определяются по средним
величинам секций (см. интерпретацию к Приложению 2).

Исследования, проводимые с помощью 2-х методик, привели к
следующим результатам.

Рассмотрим сначала результаты первой методики по модели Г.
Хофстейда, которые занесены в таблицу 2.1.

Таблица 2.1

Показатели переменной	Баллы по показателям (%)	Кол-во чел
1. Дистанция власти	10 % (низкий)	4
2. Индивидуализм — коллективизм	36 % (К)	12
3. Мужественность — женственность	17 % (М)	5
4. Избегание неопределенности	22 % (низкий)	7
5. Долгосрочность — краткосрочность ориентации	15 % (краткосроч.)	2

На основе результатов таблицы 2.1 построим гистограмму 2.1.

Таким образом, в результате исследования было выявлено, что
индекс дистанции власти составляет 10% — это низкая степень параметра.
Предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. В
организации с низким индексом дистанции власти лидеру нужно заслужить уважение.
Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами
и подчиненными гораздо меньше.

Индекс избегания неопределенности составляет 22% — это так же
низкая степень этого параметра, которая характеризует работников данной
организации — спокойные и постоянные сотрудники. При низкой степени избегания
неопределенности персонал готов жить сегодняшним днем, они надеются на успех.

Самым высоким показателем параметров является индекс
коллективизма, который составляет 36% — из этого следует, что сотрудники
ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет
защищать их интересы. Работа в команде признается благоприятной средой, в
которой каждый член организации может максимально реализовать свои
индивидуальные способности и таланты. Вместе с тем работа в команде
рассматривается как одно из основных профессиональных качеств современного
специалиста и предполагает владение рядом важных коммуникативных умений. Среди
них — умение вносить вклад в решение общей задачи; слушать; анализировать
проблему; консультироваться; принимать решение; адаптироваться к ситуации;
оказывать влияние; оказывать поддержку.

Индекс мужественности составляет 17%, это говорит о том, что
в данной организации доминирует мужчина. Из этого следует, что сотрудникам
данной организации свойственно преобладание образцов поведения, присущих
мужскому полу: жить для работы, всегда быть лучше, независимость, деньги и
хорошие материальные условия, уважать тех, кто добился успеха. Но нужно
отметить, что исследование проводилось на коллективе, в котором 20 мужчин и 10
женщин, поэтому и преобладает уровень мужественности.

Последний показатель долгосрочность ориентации имеет, она
составляет 15%. Это говорит о том, что в данном коллективе преобладает
краткосрочность ориентации — уважение к традициям, выполнение социальных
обязательств и стремление не терять своего лица.

В ходе нашего исследования было выявлено, что в данном
коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том,
что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что
предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность
сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации
в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы
мотивации. Самым низким показателем является краткосрочность ориентации,
говорит о том, что в коллективе относятся с уважением к традициям, выполнению
социальных обязательств и стремятся не потерять своего истинного лица.

Рассмотрим теперь результаты методики, определяющей уровень
организационной культуры, которые занесены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Кол-во баллов	Кол-во %	Кол-во чел
261 — 290 баллов — очень высокий уровень ОК	0	0
175 — 260 баллов — высокий уровень ОК	16	5
115 — 174 баллов — средний уровень ОК	76,6	23
Ниже 115 баллов — уровень ОК, имеющий тенденцию к деградации	6,6	2

На основе результатов таблицы 2.2 построим диаграмму 2.2.

Таким образом, в результате данного исследования было
выявлено, что большинство сотрудников (76,6%) ООО «БелЕвроСтрой»
считают, что организационная культура на предприятии находится на среднем
уровне. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по
возможности правила поведения всех категорий работников, деятельность четко
организована (за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная
плата не вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники
поощряются, редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой
стараются найти общий язык.

На втором месте по количеству процентов (16,6%) находится
высокий уровень организационной культуры. Для некоторых работников данный
уровень является высоким, т.к. трудовая нагрузка кажется оптимальной,
предприятие постоянно нацелено на нововведения, сама работа является
интересной, проявляется внимание к индивидуальным различиям работников, все
желающие без исключения могут приобрести новые специальности и вообще работники
испытывают гордость за свою организацию.

,6% испытуемых считают, что организация, в которой они
работают, имеет тенденцию к деградации, работа им не интересна, рабочие места
не обустроены и взаимоотношения с руководством никак не складываются.

Наконец самый низкий результат — 0%. Никто из испытуемых не
считает, что данная организация имеет очень высокий уровень организационной
культуры.

Рассмотрим результаты данного исследования по секциям,
которые занесены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Параметр	Количество баллов
Работа	65
Коммуникации	45
Управление	34
Мотивация и мораль	30

В результате данного исследования было выявлено, что уровень
организационной культуры в организации средний (174 балла). Следовательно, за
годы существования ООО «БелЕвроСтрой» сумела организовать такой
уровень организационной культуры, при котором все процессы нормально
функционируют, но при этом персонал нуждается в директивах, наставлениях,
детальных схемах и подробных инструкциях.

По результатам таблицы 2.3 построим гистограмму 2.3.

Исходя из полученных результатов, можно сказать, что работа
на предприятии хорошо организована, существуют основные принципы работы. Этот
процесс жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к
кандидату предъявляются и иные требования (коммуникабельность, корпоративность,
умение работать в команде и т.п.).

Общение, как между сотрудниками, так и между руководством
проходит безконфликтно. Если планируется расширение производства, то
производится набор новых сотрудников извне, что говорит о хорошем
взаимодействии предприятия с внешней средой.

Сотрудники ООО «БелЕвроСтрой» доверяют своему
руководителю, но в некоторой степени опасаются предоставлять ему право на
принятие рискованных управленческих решений.

В организации не существует системы материального наказания
(только в особых случаях), а существуют публичные выговоры. Также в конце
месяца некоторые сотрудники, отличившиеся выполнением работы, получают премию.

ООО «БелЕвроСтрой» за время своей работы достаточно
хорошо организовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение
работников. Стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников
организации, не стоит забывать и об ответственности, которую организация несет
в социальном плане перед обществом. Предприятие имеет сильный сплоченный
коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов. Также
сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие
будет защищать их интересы.

Глава 3.
Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ООО
«БелЕвроСтрой»

В ходе проведенного нами исследования были выявлены
проблемные зоны в ООО «БелЕвроСтрой» и даны соответствующие
рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Первой проблемной зоной на ООО «БелЕвроСтрой» был
выявлен низкий показатель дистанции власти, предполагающий меньшую зависимость
между подчиненными и начальниками. Преобладает демократический стиль. В
соответствии с этим можно предложить следующие рекомендации:

)        руководитель должен иметь ясное представление о
своих подчиненных. Стараться понять их внутренний мир. Принимать их такими,
какие они есть;

2)      руководитель должен осознавать свои границы как
управляющего. Он может оказывать определённое влияние на поведение сотрудников,
но оно никогда не абсолютно. По мере карьерного роста демократическая власть
должна уступить место чему-то новому;

)        руководитель должен научиться доверять своим
подчиненным и их способностям. Он должен быть способен выслушать мнение
сотрудников и посмотреть на их работу со стороны, как наблюдатель;

)        руководитель должен объяснять, что именно он ждёт от
подчиненных. Его объяснения должны быть поняты всем, так же как и побудительные
мотивы. Рабочим надо также знать, какие последствия их ждут, если они решат не
соблюдать эти правила. Важно дать возможность самим высказаться, что они думают
по поводу установленных правил и последствий их нарушений.

Еще одной проблемной зоной в ООО «БелЕвроСтрой» является
высокая степень «коллективизма». Доминирование в культуре
коллективизма означает особую приверженность членов организации к качеству
взаимоотношений. Обычно руководители и члены организации большое внимание
уделяют существующему климату, который и включает в себя характер этих
отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма
значимой ценностью. Однако важно заметить, что серьезным препятствием на пути
развития организации является представление психологического комфорта как самоцели.
Сотрудники ожидают (рассчитывают), что организация будет заниматься их личными
делами и защищать их интересы. Как правило, это выливается в то, что
руководитель находится в курсе почти всех личных и профессиональных проблем. Но
это не всегда хорошо: у руководителя итак много забот, зачем его нагружать еще
и проблемами сотрудников.

Также в организациях с высоким уровнем коллективизма очень
большое значение придается климату, качеству отношений между членами
организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и
так далее. Это безусловно оказывает позитивное влияние. Однако существуют и
негативные моменты. Если хорошие отношения приоритетны в организации, то
становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную
ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Наши наблюдения
показывают, что хороший климат не всегда сопутствует эффективности организации.
При этом следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма
могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных
неотложных задач. На основе этого руководству ООО «БелЕвроСтрой»
стоит предложить провести некоторые мероприятия, которые позволят уровнять
уровень коллективизма и индивидуализма:

§  руководителю и сотрудникам не стоит общаться на
основе личных взаимоотношений;

§  нужно периодически объявлять конкурс на лучшего
сотрудника;

§  организовывать индивидуальные командировочные
поездки;

§  иногда предоставлять работу сотрудникам
индивидуально.

Также в ходе нашего исследования было выявлено, что в
организации слабо выявлена система мотивации и морали. Можно предложить
следующие рекомендации по повышению эффективности мотивации и морали:

—       решения руководителя должны выглядеть
согласованными, связанными с нормами и правилами;

—       работникам должно быть ясно, что от них
ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого;

—       работники не должны испытывать трудности
из-за ожесточенной конкуренции между различными подразделениями организации,
порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов;

—       распределять работу между сотрудниками по
мере ее выполнения;

—       за перевыполнение плана, за сверхурочные
работы, за добросовестное отношение к своим обязанностям выплачивать премии.

Формирование управляемого развития предприятия осуществляется
с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую
последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и является
инструментом для практического использования на предприятиях.

Используя метод секторального анализа (автор Шаповалова
И.С.), изучим атрибуты, ценности организации.

Разработка атрибутивной поддержки

) Ценности: инновации

Нормы:

¾      использование нового оборудования;

¾      внедрение новых технологий.

Технологическая поддержка:

¾      компьютеризация производства;

¾      осуществление внедрения прогрессивных технологий
производства.

Мотивационная поддержка:

¾      премирование за разработку новых эффективных идей
для производства;

¾      понижение процента премии за нежелание осваивать
новое оборудование.

Атрибутивная поддержка: доска почета, награды, поощрения,
подарки.

) Ценности: сотрудничество

Нормы:

¾      взаимодействие с клиентами;

¾      взаимодействие с поставщиками.

Технологическая поддержка:

¾      сотрудничество с оптовиками;

¾      сотрудничество с предприятиями, организациями.

Мотивационная поддержка:

¾      обеспечение законных сделок;

¾      обеспечение соответствия всем установленным
государством нормам.

Атрибутивная поддержка: премии

) Ценности: организация труда персонала

Нормы:

¾      контроль за деятельностью труда персонала;

¾      подготовка, переподготовка, обучение кадров;

¾      организация рабочего места.

Технологическая поддержка:

¾      соблюдение технологических требований;

¾      соблюдение организационных требований;

¾      соблюдение психофизиологических требований.

Мотивационная поддержка:

¾      оснащение рабочего места всем необходимым для
выполнения работы;

¾      оптимальное расположение элементов рабочего места
и его рациональное;

¾      обслуживание;

¾      соответствие технических и организационных
факторов рабочего места психофизиологическим особенностям работника.

Атрибутивная поддержка: подарки

) Ценности: мотивация

Нормы:

¾      материальное поощрение;

¾      нематериальное поощрение.

Материальное поощрение:

¾      денежные премии;

¾      путевки в санаторий, профилактории,

¾      продукция организации.

Нематериальные поощрения:

¾      грамоты;

¾      благодарности;

¾      присвоение звания лучшего сотрудника;

¾      размещение фотографии на доску почета.

Мотивационная поддержка:

¾      система мотивации труда и стимулирование;

¾      система социальной защиты и поддержки;

¾      система повышения квалификации;

¾      система планирования карьеры сотрудников;

¾      система морального стимулирования;

¾      система соревнования и профессионализма;

¾      дополнительные выплаты за вредные и опасные
условия труда;

¾      лишение премий за нарушение условий охраны труда
и безопасности труда;

¾      выплаты премий за сверхурочные работы, доплаты за
выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Атрибутивная поддержка: премии

5) Ценности: законодательство

Нормы:

¾      соблюдение общепринятых законов и норм.

Технологическая поддержка:

¾      своевременная оплата налогов;

¾      законодательно установлена цена на продукцию;

¾      установление заработной платы в соответствии с
государственными

¾      стандартами.

Мотивационная поддержка: организации установлена тарифная
система оплаты труда, которая включает в себя: тарифную ставку (оклад),
тарифную сетку, тарифные коэффициенты.

Атрибутивная поддержка: доска почета,
грамоты

6) Ценности: ответственность

Нормы:

¾      принятие на себя вины за все возможны
последствия;

¾      выполнение своих обязанностей и обязательств.

Технологическая поддержка:

¾      соблюдение санитарно — гигиенических норм;

¾      соблюдение устава организации;

¾      соблюдение должностных обязанностей.

Мотивационная поддержка:

¾      за невыполнение производственных и финансовых
планов, нарушение производственной дисциплины, технологических процессов,
нецелесообразное использование материальных ресурсов, как на всех, так и на
отдельных работников применяются меры дисциплинарного и материального
воздействия;

¾      исполнительный директор
несет ответственность перед Обществом за не соблюдение порядка ведения,
достоверности учета и отчетности в порядке и форме, определяемых Обществом;

¾      ответственность за вред,
причиненный имуществу, виновное лицо перед.

Атрибутивная поддержка: наказание, выговор, штраф.

В целом, атрибутивной поддержкой организации является: доска
почета, книга жалоб, лозунг организации, спецодежда с символикой предприятия,
визитки.

Руководство организации может воздействовать на развитие
культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху,
которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это
предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к
ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних
уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в
ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру
организации, используя инструмент оценки организационной культуры.

При создании программы изменений организационной культуры в
ООО «БелЕвроСтрой», мы исходили из алгоритма проектирования
управляемого развития предприятия, представляющего собой семь последовательных
шагов:

1.      Проведение исследований для выявления
особенностей существующей организационной культуры:)        проведение
исследования по выявлению организационных ценностей персонала;

b)      проведение
исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;)     проведение
исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по
выявление мифов и преданий организации;)      проведение исследования по
выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве
поощряемых и неодобряемых.

2.      Выявление и классификация основных противоречий:

a) внутри существующей организационной культуры:

внутри производственных групп и коллективов.

b) между организационными ценностями и ценностями,
соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

необходимо провести анализ расхождений между требованиями к
персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и
требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями
поведения.

3.      Создание четкого видения будущего с определением
основных критериев и показателей:

a) на данном этапе формулируются параметры новой
организационной культуры через описание:

требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом
занимаемой должности;

правила поведения в конфликтных ситуациях;

нормы и формы общения между членами организации;

нормы и формы общения с клиентами;

изменившиеся организационные ценности и. т.д.

Чаще всего основные положения организационной культуры
(именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме
корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) после формулирования основных составляющих новой
организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить
степень соответствия или несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны,
во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым
функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той
или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и
четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

4.      Выбор основной модели и методов осуществления
изменений:

а) в качестве основных моделей изменений могут выступать:

использование организациями собственных СМИ;

создание системы ротации персонала;

создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

работа с кадровым резервом (формирование и планирование
карьеры специалистов);

создание системы оценки персонала;

создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях
крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) выбор методов проведения изменений должен основываться с
учетом:

особенностей выбранной модели изменений;

длительности существования организации;

половозрастного состава;

имиджа организации;

выявления агентов и контрагентов изменений;

особенностей существующей организационной культуры и т.д.
Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и
самым сложным:

всесторонне проанализировать научные разработки в
интересующем направлении;

проанализировать весь накопленный опыт применения методов для
реализации избранной модели изменений;

выбрать адекватные методы.

в) подробное описание модели изменений организационной
культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы
реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное
документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и
т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или
группой лиц), выступившим инициатором изменений.

5.      Проведение мероприятий в строгом соответствии с
описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление
мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию
или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих
показателей и по формированию корректирующих действий.

6.      Проведение корректирующих действий в процессе,
либо по окончанию процесса изменений.

Они могут касаться:

нормализации деятельности одного работника;

нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы
работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на
определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны
таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток
времени.

7.      Получение обратной связи от работников
предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием
проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой
для получения информации. Она может осуществляться через применение следующих
методов:

—       анкетирование работников предприятия;

—       беседы;

—       опросы;

—       проведение собраний трудовых коллективов;

—       прочих социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма
позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том
числе и изменений организационной культуры.

Формирование процесса изменений организационной культуры
необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса
организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном
случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей
данным целям.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного
алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности
и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу
организационной культуры.

Заключение

Культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей
и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому
две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные
культуры.

Организационная культура может выступать в качестве
действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую
производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание
такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации,
способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна
из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура
способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что
организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между
работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя
ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной
позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной
культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к
процессу формирования культуры организации в целом и стихийное развитие организационной
культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без
осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в
жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего
организационного противоречия — несоответствия индивидуальных и
общеорганизационных целей.

В ходе нашего первого исследования было выявлено, что в
данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о
том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что
предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность
сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации
в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы
мотивации. Самым низким показателем является дистанция власти, предполагает
меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Также в такой
организации лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти
означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

В результате второго исследования было выявлено, что
большинство сотрудников (76,6%) ООО «БелЕвроСтрой» считают, что
организационная культура на предприятии находится на среднем уровне. Это
говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по возможности
правила поведения всех категорий работников, деятельность четко организована
(за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная плата не
вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники поощряются,
редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой стараются
найти общий язык.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного
алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности
и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу
организационной культуры.

Список
литературы

1.
Агаев А.М. Организационная культура современной корпорации / А.М. Агаев, М.Н.
Грачев. — МЭМО, 2003. — 153 с.

.
Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова: Учеб. пособие. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 367 с.

.
Беклемишева О.И. Организационная культура и эффективность фирм / О.И.
Беклемишева. — Малый бизнес, рынок и общество, 2002, №3-4, 79 с.

.
Виханский О.С. Обучение менеджменту / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М., 2004.
— 214 с.

.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов: Учебник, 3-е изд. —
М.: Гардарика, 2008. — 528 с.

.
Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев:
Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 288 с.

.
Жданова Т. Культура и персонал. Точки соприкосновения / Т. Жданова: Библиотека.
— 2009. — №9. — 123 с.

.
Зайцев Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.:
Экономистъ, 2005. — 665 с.

.
Ильенкова И.Д. Инновационный менеджмент / И.Д. Ильенкова: Учебник. — М.: Юнити,
2007 г. — 306 с.

.
Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О.
Соломанидина: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 220 с.

.
Кричевский Р.Л. Психология малой группы / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. —
М.: МГУ, 2005. — 171 с.

.
Минкина В.А. Корпоративная культура / В.А. Минкина, Н.К. Васильева. — 2000. —
№1. — 104 с.

.
Николаев А.Н. Инновационное развитие и инновационная культура / А.Н. Николаев.
— М., 2001. — 214 с.

.
Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры / О.
Родин. — М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002. — 190 с.

.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства / Р. Рюттингер. — М.: ЭКОМ, 2002. —
241 с.

.
Стефаненко Т.Г. Адаптация к новой культурной среде и пути ее оптимизации / Т.Г.
Стефаненко. — М., 2006, 169 с.

.
Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на
эффективность производственной деятельности / В.А. Стоянова. — М., 2005. — 231
с.

.
Туровец О.Г. Теория организации / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова: Учеб. пособие.
— Воронеж, 2002, 118 с.

.
Уткин Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин: Учебник для вузов. — М.: Издательство
«Зерцало», 2000. — 448 с.

.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство / Э.Г. Шейн. — Санкт-Петербург:
Питер, 2001. — 210 с.

Приложение 1

Анкета по модели Хофстейда

Данная анкета включает в себя 10 вопросов, которые состоят из
5 переменных (дистанция власти, индивидуализм, мужественность, избегание
неопределенности, долгосрочность ориентации) по 2 вопроса к каждой.

Необходимо ответить на вопросы и подсчитать количество
баллов. Подсчет производится следующим образом: в каждой переменной ответить на
2 вопроса, сложить баллы и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким образом, мы
получим средний балл по каждой переменной.

АНКЕТА

Дистанция власти

. Сможете ли Вы напрямую обратиться с каким-либо вопросом к
высшему руководству?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

. Одинаково ли руководитель организации относится к своим
сотрудникам?

а) одинаково (5б)

б) в зависимости от ситуации (2,5б)

в) затрудняюсь ответить (0б)

Индивидуализм

. Участвует ли организация в решении личных дел сотрудников?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

. В своей организации Вы предпочитаете работать….?

а) в коллективе (5б)

б) все равно как (2,5б)

в) самостоятельно (0б)

Мужественность

. Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты
труда?

а) нет (5б)

б) зависит от ситуации (2,5б)

в) согласны (0б)

. Готовы ли Вы конкурировать с коллегами ради достижения
успеха?

а) да (5б)

б) иногда (2,5б)

в) нет (0б)

Избегание неопределенности

. Следуете ли Вы нормам, правилам, действующим в организации?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

. Готовы ли Вы взяться за работу, которая является новой для
Вас?

а) конечно (5б)

б) все зависит от самой работы (2,5б)

в) скорее всего нет (0б)

Долгосрочность ориентации

. Довольны ли Вы поведением в организации своих коллег и
руководителя в частности?

а) да (5б)

б) нет (2,5б)

в) затрудняюсь ответить (0б)

. Хотели бы Вы что-либо изменить в правилах поведения в своей
организации?

а) да (5б)

б) нет (2,5б)

в) не думал об этом (0б)

Подведение итогов:

Большинство ответов А: в организации все работает гармонично.
Работников устраивает их рабочее место, руководящий состав и сама организация в
целом. Самоуверенность работников находится на высоком уровне, и в этом
немаловажную помощь оказали условия в самой организации. Однако не следует
останавливаться, а нужно и дальше развивать организацию. Не следует забывать,
что сама организация может дать многое тому, кто считает ее возможности
неисчерпаемыми.

Большинство ответов Б: в организации имеются небольшие сбои,
но не стоит паниковать, а нужно все хорошо продумать и понять: чего же хотят
работники и что нужно сделать для удовлетворения их трудовой деятельности, для
проявления инициативы. Здесь нужно обратить внимание на недовольство
сотрудников и по возможности улучшить ситуацию, сделать так, чтобы их
самоуверенность немного повысилась.

Большинство ответов В: нет четкой организации труда, нет
самоуверенности работников. Следует проанализировать действия руководителей и
рабочих, расход времени, технику работы, условия и время труда. Необходимо
относиться ко всем сотрудникам одинаково, а не выбирать себе любимчиков. Также
следует обратить внимание на желания и инициативу работников.

Приложение 2

Анкета «Определение уровня ОК». Суждения.

. На нашем предприятии вновь нанятым работникам
предоставляется возможность овладеть специальностью

. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех
категорий работников

. Наша деятельность четко и детально организована

. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий
работников

. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

. На нашем предприятии налажена система коммуникаций

. У нас принимаются своевременные и эффективные решения

. Рвение и инициатива у нас поощряются

. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения
на новые должности

. У нас культивируются разнообразные формы и методы
коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

. Наши работники участвуют в принятии решений

. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

. Рабочие места у нас обустроены

. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка
деятельности работников

. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой
оценки

. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

. У нас поощряется двухстороння коммуникация

. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям
работников

. Работа для меня интересна

. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение
мастеров и бригадиров к руководству

. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех
реальностей обстановки

. Рвение к труду у нас всячески поощряется

. Трудовая нагрузка у нас оптимальная

. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние
эшелоны управления

. В наших подразделениях господствует кооперация и
взаимоуважение между работниками

. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения

. Наши работники испытывают гордость за свою организацию

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели
всех ответов.

. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа — 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление — 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных
баллов.

Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

— 290 — очень высокий

— 260 — высокий

— 174 — средний

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.