Взаимоотношения связи по должности в должностной инструкции

Подразделения
компании:

получение
запрашиваемой информации;

входящие
и исходящие поручения руководителя
департамента;

входящая
и исходящая информация департамента
(документооборот).

Самостоятельные
подразделения компании:

финансовая
информация;

входящие
и исходящие поручения руководителя и
управляющих директоров;

входящая
и исходящая информация руководителя
департамента и управляющих ди­ректоров
(документооборот).

Внешние
коммуникации: с партнерами и клиентами
компании. Помощник руководителя
получает:

Помощник
руководителя передает:

7.
ПОКАЗАТЕЛИ
ОЦЕНКИ РАБОТЫ

Оценка
работы помощника руководителя
департамента проходит на основе
своевре­менного и точного выполнения
поручений руководителя департамента,
сотрудников департамента, отсутствия
замечаний по выполнению профессиональных
обязанностей.

СОГЛАСОВАНО

должность

подпись

Помощник
руководителя Департамента корпоративных
финансов Должность

инициалы,
фамилия

Шаг
2. Установление связи с бизнес-планом
Бизнес-план
является источником и двигателем
про­цесса оценки деятельности. Он
задает общие для орга­низации
ключевые показатели эффективности
(KPI).
Процесс
постановки задач в рамках системы
оценки по­могает
распределить задачи сотрудников по
группам за­дач,
которые соответствуют бизнес-плану
подразделения (рис.
10).

Все
возможные KPI
подразделяются на три группы:

1. Финансовые
В
эту группу входят количественные
показатели, кото­рые
зависят от вида бизнеса компании. В
бизнес-подразде­лениях ими могут
быть прибыль, объем продаж, количест­во
активных клиентов, количество проданных
товаров и услуг,
в том числе новых. В поддерживающих
подразделе­ниях
— расходы по сравнению с бюджетом.

2. Управленческие
Показатели
этой группы учитывают выполнение всех
внутренних и внешних норм и требований,
качество стра­тегического
и финансового планирования, управления
бюджетом,
вклад в развитие персонала.

3. Исполнительские
В
данную группу включаются такие
показатели, как качество выполненных
операций, скорость выполнения операций,
соблюдение отдельных аспектов должностной
инструкции
и т. д.

KPI
всех трех групп могут сочетаться в
разных пропор­циях
в зависимости от должности каждого
конкретного сотрудника. Например, у
руководителей будут преобла­дать
управленческие и финансовые показатели,
у менед­жеров
по продажам — финансовые и исполнительские,
у
рядовых сотрудников — исполнительские.

Рис.
10. Пример конкретной задачи сотрудника
в контексте общей стратегии компании

Шаг
3. Постановка основных задач

Задачи
могут быть нескольких типов.

1. Количественные.
Результат
решения таких задач можно описать в
циф­рах.
Сюда входят все задачи финансового
характера: обес­печить возврат
инвестиций ( ROI
— Return
On
Investment),
получить
заданную прибыль, сократить издержки,
а также задачи
по объемам: повысить объем продаж,
уменьшить процент
брака и т. д.

2. Проектные.
Результатом
решения проектной задачи является
вы­полнение
заданного проекта в определенное время
в соот­ветствии
с четкими заранее известными критериями.

3. Описывающие
стандарты работы. Задачи
такого типа ставятся в том случае, когда
невоз­можно
прописать задачи первых двух типов.
Как правило, они
используются для сотрудников
поддерживающих под­разделений
— секретариата, бухгалтерии, IT-отдела
(если компания
не профильная). Желательно, чтобы они
также были
описаны в цифрах. Например: секретарь
должен под­нимать
трубку телефона не позже третьего
звонка, токарь — вытачивать
20 деталей за смену, оператор ПК — вводить
в компьютер
5 документов в час. Многие из таких
показате­лей зафиксированы в документах
по нормированию труда. Если
стандарт нельзя описать количественно,
можно задать ему
качественный критерий, но такой, чтобы
оценка выпол­нения
этого критерия была ясной и однозначной.

Сколько
должно быть задач?

1.
Практика показывает, что оптимальное
их чис­ло
— от 2 до 5. Число задач у менеджера может
достигать
7, это должны быть его собственные
задачи,
а не задачи всего подразделения. 2.
По возможности задачи должны иметь
вес, или коэффициенты
важности, которые будут учи­тываться
на этапе выставления оценки по ито­гам
всей работы за отчетный период.
Выпол­нение
каждой задачи будет влиять на общий
результат
пропорционально присвоенному ей
коэффициенту.
Однако не рекомендуется сво­дить
оценку только к расчету по математичес­кой
формуле: при таком подходе оценка
стано­вится слишком формальной.

Ключевые
задачи должны отвечать требованиям
тех­ники
SMART
(Specific,
Measurable,
Achievable,
Relevant,
Timebound).

Specific
— конкретны.
Задачи должны быть предельно ясными
для всех сотрудников, перед которыми
они ста­вятся.

Measurable
—
измеримы. Задачи должны быть изме­римыми
— это даст возможность определить, что
они до­стигнуты.
Рекомендуется выделить не только
конечные, но
и промежуточные критерии оценки, чтобы
понимать, на
каком этапе выполнения задачи находится
сотрудник в
текущий момент.

Achievable
— достижимы.
Задачи должны быть выпол­нимыми
с точки зрения внешних и внутренних
ресурсов компании в указанные сроки.
В то же время они должны быть
достаточно сложными, чтобы сотрудник
прилагал усилия
для их решения.

Relevant
-значимы/релевантны.
Задачи должны ле­жать
в области профессиональных компетенций
сотрудника
и соотноситься с другими, более общими
задачами, а
также со стратегическими целями
компании.

Timebound
—
определены во времени. Для каждой
за­дачи требуется очертить временные
рамки. Важно обозна­чить даты как
окончания работы, так и достижения
проме­жуточных
результатов.

Шаг
4. Определение критериев оценки
Каждой
задаче необходимо задать критерии
(изме­рения), по которым оценивается
ее решение. По этим критериям
можно судить не только о том, выполнена
или нет
задача в целом, но и о том, насколько
она выполнена и
каким баллом можно оценить ее выполнение.
Основные
требования к критериям оценки:

• критерии
  должны оценивать результат деятельности
  сотрудника,
  а не затраченные им усилия. В случае
  если
  во время решения задачи изменились
  условия бизнеса
  и вследствие этого работник не может
  спра­виться
  с выполнением задачи, то менеджер
  должен инициировать ее корректировку;

• достижение
  результата должно находиться в сфере
  контроля
  сотрудника;

• критерии
  оценки должны быть достаточно просты­ми
  и понятными;

• критерии
  должны быть такими, чтобы руководитель
  мог
  собрать адекватную информацию для
  измерения результатов
  труда работника.

Для
измерения результатов могут использоваться
следующие
показатели:

• финансовый
  — доход, прибыль, стоимость, из­держки;

• количественный
  — объем выпуска продукции, коли­чество
  новых продуктов, количество клиентов;

• временной
  — своевременное завершение работ,
  ско­рость
  выполнения операций, соблюдение сроков
  поставки;

• качественный
  — изменение в поведении клиентов;
  инновации
  (изобретения);

• эмоциональный
  (или показатель отношения) — от­ношение
  к компании и продукту внутренних и
  вне­шних
  клиентов, коллег и т. д.

В
принципе можно описать и измерить любую
задачу, хотя
это и не очень просто. Большую помощь
в описании стандартов
работы может оказать американский сайт
www.zigonperf.com/performance.
Естественно, все нормы, изложенные
там, требуют адаптации в каждом
конкрет­ном
случае.

Примеры основных
задач

А. Количественные

1. Привлечь
   не менее 30 новых клиентов в течение
   года,
   заключить с ними договоры не менее чем
   на $200
   000 совокупного дохода.

2. Достичь
   ежемесячного прироста со всех клиен­тов
   (срок до 01.09.200… г.):

• валютных платежей
  — $2500;

• рублевых платежей
  — $2000;

• выданных
  рублевых и валютных кредитов —$20 000.

Б. Проектные

1. Создать
   расчетно-информационную базу по
   го­сударственным
   долговым обязательствам (срок до
   01.12.200… г.).

2. Создать
   15 консультационных пунктов на
   пред­приятиях
   компании N (срок — II
   квартал).

3. Разработать
   юридическую документацию для
   выполнения проекта XXX
   (срок — до
   01.03.200… г.).

4. Провести
   пресс-конференцию по теме ХХХХ. Осветить
   ее в изданиях «Ведомости», «Известия»,
   «КоммерсантЪ», информационных агентствах
   (срок — февраль 200… г.).

5. Заполнить
   три вакансии старших клиентских
   менеджеров
   до 1 мая 200… г.

В. Описывающие
стандарты работы

1. В
   исходящих документах должно быть не
   более 2
   % ошибок. Срок — июнь 200… г.

2. Обрабатывать
   не менее 50 жалоб клиентов в
   день.

1. Норма выработки —
   150 деталей в смену.

2. Делать не менее 15
   звонков клиентам в день.

1. Секретарь должен
   отвечать на телефон после 3-го звонка
   в 90 % случаев.

1. Количество жалоб
   клиентов — 10 %.

1. Бухгалтерские
   отчеты сдаются с N ошибок не
   позднее 4-го числа следующего месяца.

2. 100
   % сотрудников знают нормы техники
   безопасности.

3. Количество
   возврата из-за некачественного ремонта
   — 3 %.

10.
Юрист обрабатывает не менее 7 служебных
записок
в день.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

При проведении проверок соблюдения нанимателями законодательства о труде Департамент госинспекции труда зачастую обнаруживает ошибки при составлении и оформлении должностных и рабочих инструкций работников (далее — ДИ, РИ). В результате наниматели могут привлекаться к административной ответственности. Более того, если в ДИ работника, к примеру, не будет закреплена обязанность сдать отчеты ПУ и работник их не сдаст, наниматель не сможет привлечь его к дисциплинарной ответственности. При этом на организацию за данное нарушение может быть наложен штраф органами соцзащиты.

Как избежать ошибок при разработке, подписании, утверждении и изменении ДИ и РИ, рассказала Наталья Томашевна Непевная, начальник управления по работе с персоналом БГУ.

Как и кем разрабатываются ДИ?

ДИ является локальным правовым актом организации, который разрабатывается и утверждается нанимателем самостоятельно <*>.

Законодательством не установлено, кто именно из должностных лиц нанимателя уполномочен на разработку ДИ, поэтому наниматель определяет это самостоятельно. На практике разработку ДИ иногда поручают специалисту по кадрам (инспектору по кадрам, менеджеру по персоналу, юрисконсульту), обосновывая это тем, что данный работник в силу своих должностных обязанностей имеет доступ к актам законодательства, т.е. соответствующим выпускам ЕКСД и ЕТКС, а также тем, что ДИ, как правило, хранятся у него (в отделе кадров, юридическом отделе, секретариате, канцелярии).

Однако это в корне неверный подход.

Разрабатывать ДИ должно то лицо, которое непосредственно определяет, какие должностные обязанности должен выполнять конкретный работник в этой должности, распределяет их между работниками одного структурного подразделения, а также контролирует их выполнение. Как правило, это руководитель структурного подразделения, где работает лицо, на которого разрабатывается ДИ. Такой вывод оправдан, поскольку именно непосредственный руководитель может четко определить функционал работника с учетом специфики своей организации, своевременно вносить в него корректировки при изменении или добавлении обязанностей работника, распределять ответственность между работниками.

На заметку
Совместно с руководителем структурного подразделения участие в разработке ДИ могут принимать и другие отделы или работники, например отдел кадров, служба охраны труда, юридический отдел. Они могут оказывать методическую помощь на стадии разработки проекта ДИ или согласовывать готовый проект ДИ, внося в него свои корректировки.

Для каких работников разрабатываются ДИ?

ДИ разрабатываются для служащих, чьи должности, по которым осуществляется квалификационное категорирование, можно найти в соответствующих выпусках ЕКСД.

РИ разрабатываются для рабочих, чьи профессии, по которым присваиваются тарифные разряды, указаны в соответствующих выпусках ЕТКС.

ДИ могут не разрабатываться на руководителей организаций и руководителей структурных подразделений. Их права, обязанности, полномочия и ответственность должны быть предусмотрены соответственно в учредительных документах и положениях об этих подразделениях <*>.

Обратите внимание!
Если в организации не разработаны положения о структурных подразделениях или в таких положениях нет функционала и ответственности их руководителей, то ДИ для них следует разработать.

Что касается заместителей руководителя организации или структурных подразделений, то ДИ на них разрабатываются исходя из квалификационных характеристик должностей соответствующих руководителей <*>. В учредительных документах организации и в ДИ заместителя руководителя организации обязательно должно быть указано на выполнение обязанностей руководителя при его отсутствии.

Обратите внимание!
ДИ и РИ должны быть обезличены, они разрабатываются на определенную должность/профессию, а не на конкретного работника, поэтому указание в ДИ (РИ) Ф.И.О. работника недопустимо.

Какая информация включается в ДИ?

ДИ должна содержать следующие разделы <*>:

— общие положения;

— должностные обязанности;

— права;

— взаимоотношения (связи по должности);

— оценка работы и ответственность.

Информацию для разработки ДИ следует брать из Общих положений ЕКСД, а также разделов «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Квалификационные требования» квалификационной характеристики занимаемой должности соответствующего выпуска ЕКСД <*>. Шаблон, или так называемую рыбу, документа можно найти в УСОРД, определенных справочных правовых системах или на специализированных сайтах в интернете (к примеру, ilex.by).

Обратите внимание!
Нанимателю следует избегать формального подхода к разработке ДИ, это должен быть актуальный и прикладной документ для работника и нанимателя. ДИ должна соответствовать реальному положению дел в организации и фактическому распределению функций работников. Ответственность, предусмотренная в ДИ по конкретной должности, также должна соответствовать работе, выполняемой по этой должности. Если данное требование не соблюдено, то, как показывает практика, за нарушения, выявляемые по результатам проверок соответствующими госорганами, могут отвечать не те работники, которые допустили данные нарушения, а те, в ДИ которых предусмотрена такая ответственность. В этом случае наниматель также может быть привлечен к ответственности за несоблюдение требований законодательства <*>.

Наниматель вправе дополнить должностные обязанности работника обязанностями из квалификационных характеристик других должностей, близких по содержанию работ, равных по сложности и не требующих изменения квалификации работника <*>. Например, когда юрисконсульт организации дополнительно выполняет обязанности инспектора по кадрам. При этом напоминаем, что эти обязанности, а также ответственность за их выполнение должна быть четко изложена в ДИ работника.

На заметку
В ДИ работников рекомендуется вносить норму о взаимном замещении во время отсутствия (больничного, отпуска и др.). Если эта норма есть, то функции отсутствующего работника должны выполняться замещающим работником без доплаты. Если такой нормы в ДИ нет, то полагаем, что наниматель должен будет за выполнение функций отсутствующего работника насчитывать доплату в рамках совмещения должностей или расширения зоны обслуживания.

В каком порядке вступают в силу ДИ?

Следует различать этапы вступления ДИ в силу:

— подписание. Подписывает ДИ тот, кто ее разрабатывает. Как уже отмечалось выше, целесообразнее, чтобы это был руководитель структурного подразделения, в котором числится работник;

— согласование. На этом этапе проект ДИ согласовывают некоторые работники или структурные подразделения, которые имеют отношение к определенным положениям (правам, обязанностям, связям по должности, ответственности), перечисленным в ДИ. Это может быть отдел кадров, служба охраны труда, юридический отдел,
бухгалтерия и др.

Обратите внимание!
Даты согласования не должны быть позже даты утверждения ДИ. Это связано с тем, что соответствующие структурные подразделения, согласовывая проект ДИ, подтверждают ее законность и правильность составления в своей части перед руководителем организации, утверждающим ДИ;

— утверждение. ДИ утверждает руководитель организации или уполномоченное им лицо. Утверждение производится путем издания распорядительного документа (в частности, приказа) с последующим проставлением на ДИ грифа утверждения с реквизитами приказа или путем проставления грифа утверждения с собственноручной подписью напрямую руководителем (уполномоченным лицом).

Полномочия на утверждение ДИ также должны быть предусмотрены соответствующими документами. Если речь идет о руководителе, то эти полномочия, как правило, указаны в учредительных документах организации, а также в локальных актах, например в положении о порядке разработки ДИ и РИ. Что касается иных уполномоченных лиц, то соответствующие полномочия могут быть также предусмотрены локальными актами или ДИ данных лиц.

Иногда на практике для делегирования полномочий по утверждению ДИ руководитель организации выдает доверенность уполномоченному лицу. Однако полагаем, что такой подход нежелателен, поскольку сфера применения доверенности как документа регулируется гражданским законодательством, а не трудовым. Руководителю целесообразнее издать приказ (распоряжение) о делегировании соответствующих полномочий.

Обратите внимание!
ДИ вступает в силу с даты ее утверждения уполномоченным лицом.
Если ДИ утверждена лицом, у которого не было соответствующих полномочий, ДИ не считается утвержденной, а значит, работником или проверяющим госорганом могут быть оспорены ее положения, в частности ответственность работника за неисполнение должностных обязанностей;

— регистрация. После утверждения ДИ подлежит регистрации, например, в журнале регистрации ДИ и РИ. Регистрация служит цели упорядочивания имеющихся ДИ, периодического пересмотра для сохранения актуальности, внесения сведений об изменениях ДИ.

Где и как должны храниться ДИ?

Законодательство не содержит требований по месту и порядку хранения ДИ. Они хранятся, как правило, в отделе кадров, канцелярии, секретариате и др. Конкретное место хранения ДИ нанимателю следует определить в качестве постоянного, закрепить его в локальном акте организации и довести до сведения работников, с тем чтобы каждый работник или руководитель при необходимости мог беспрепятственно ознакомиться с ними в любое время.

На заметку
Для удобства обращения к ДИ руководителю структурного подразделения и соответствующему работнику может выдаваться заверенная копия ДИ. Также ДИ может храниться в электронном виде (к примеру, скан оригинала) в локальной сети организации.

ДИ хранятся 50 лет. Этот срок начинает течь с момента утверждения новой ДИ или после ее замены на новую в рамках пересмотра <*>. Вместе с ДИ хранятся и листы ознакомления работников с ДИ, если ознакомление оформлялось на листах ознакомления.

В каком порядке работник ознакомляется с ДИ?

Работник должен быть ознакомлен с ДИ под подпись в следующих случаях:

— при приеме на работу перед началом ее выполнения <*>;

— при изменении ДИ;

— перед началом выполнения работы по другой должности.

Обратите внимание!
Если работник не ознакомлен под подпись с ДИ, то его невозможно будет привлечь к ответственности за неисполнение должностных обязанностей.

Ознакомление с ДИ — это процесс прочтения и изучения ее работником с простановкой отметки об ознакомлении. Отметка представляет собой собственноручную подпись работника, расшифровку подписи и дату ознакомления.

Отметку об ознакомлении можно поставить:

— на последней странице ДИ;

— в листе ознакомления с ДИ;

— в журнале ознакомления (при его наличии).

На заметку
На практике иногда после увольнения работника его вычеркивают из списка ознакомившихся с ДИ или перепечатывают лист ознакомления без указания выбывшего работника. Так делать не следует. Список ознакомившихся с ДИ необходимо вести дальше, не внося в него никаких изменений.

Как внести изменения в ДИ?

ДИ работника может изменяться в следующих случаях:

— при изменении в структуре организации (например, название или подчиненность структурного подразделения), штатном расписании;

— изменении названия должности (в РИ — профессии);

— изменении в трудовом законодательстве (например, в 2018 году изменились квалификационные требования к бухгалтеру);

— изменении в должностных обязанностях, ответственности работника и др.

Как правило, в первых трех случаях функционал работника фактически не меняется и изменения в ДИ имеют более формальный характер, т.е. приводят ее в соответствие с реальным положением дел в организации и законодательством. В последнем случае характер изменений значительнее, вплоть до ухудшения правового положения работника (в частности, при расширении должностных обязанностей, увеличении ответственности). Тогда можно говорить об изменении существенных условий труда, а это значит, что инициатору внесения изменений в ДИ необходимо соблюсти предусмотренную законодательством процедуру (предупреждение работника, получение его согласия и т.д.).

Обратите внимание!
Какие бы изменения ни вносились в ДИ, работник в любом случае должен быть с ними ознакомлен под подпись.

Оформление изменений в ДИ зависит от того, в каком виде ДИ была утверждена. Если ДИ представляет собой отдельный документ, то изменения в нее вносятся на основании приказа (распоряжения) нанимателя.

Изменения могут представлять собой:

— изложение в редакции изменяемого положения;

— дополнение к ДИ в виде отдельного документа;

— изложение ДИ полностью в новой редакции.

Если ДИ является приложением к трудовому договору (контракту) с работником, то изменения в нее оформляются путем подписания дополнительного соглашения к трудовому договору (контракту).

Обратите внимание!
Если ДИ оформлена в виде отдельного документа, но в трудовом договоре (контракте) с работником приведены ее реквизиты (номер и дата), то при изменении ДИ также необходимо вносить изменения в трудовой договор (контракт) путем подписания дополнительного соглашения к нему.